INFLUENCIA LEGÍTIMA

Entendiendo la economía colaborativa en el sector turístico

Smart Travel entrevista a David Córdova y Alfonso González de León, de Vinces, sobre economía colaborativa.

Smart Travel entrevista a David Córdova y Alfonso González de León, de Vinces, sobre economía colaborativa


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La regulación y la correcta definición de la economía colaborativa sigue siendo objeto de debate, así como sus verdaderos efectos en el sector turístico. En esta entrevista con los principales responsables de la consultora Vinces tratamos de de aclarar los términos en que debe ser observada la conocida como “economía colaborativa” y la necesidad de una legislación adaptada a este fenómeno. Nuestros consultores responden a estas preguntas, entre otras:

¿Es correcto hablar de “economía colaborativa” cuando detrás del fenómeno hay empresas que obtienen un beneficio económico?

¿Qué retos y oportunidades presenta la regulación de estos modelos innovadores de alojamiento?

¿La regulación de las viviendas turísticas debería parecerse a la de los hoteles?

 

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Políticas públicas & legitimidad social

La importancia de la legitimidad social en la elaboración de políticas públicas: el ejemplo de la reforma del mercado único digital

 

Si el éxito de una política pública se mide por la mejora de los servicios respecto de la situación anterior, para que esta pueda llegar a triunfar es necesario que cuente con legitimidad social. De lo contrario, ante la opinión pública la reforma puede diluirse a una guerra de intereses, sin que sus verdaderos objetivos y razón de ser calen entre la sociedad. La reforma del mercado único digital actualmente en marcha es un buen ejemplo de cómo parece que las instituciones hablan un idioma diferente del de los stakeholders afectados; aquellas han conseguido que la reforma se reduzca a una batalla de los consumidores contra los reguladores por un lado y de las compañías tecnológicas versus los creadores de contenidos por otro.

La legitimidad social se construye necesariamente con tres herramientas:

La primera herramienta sería relativa a las  oportunidades de diálogo y consenso. Es necesario ofrecer espacios en los que los stakeholders implicados puedan discutir sobre los temas afectados y poner en común valoraciones y propuestas para enriquecer las propuestas. El acto que se celebró la semana pasada con ocasión de la reforma del mercado único digital (“Cultura en Red”) fue una buena ocasión para que instituciones, empresas de los sectores afectados y consumidores expusieran sus diferentes puntos de vista y comentaran las propuestas de la Comisión Europea.

La segunda herramienta es la educación. En el caso del mercado único digital y las implicaciones que tiene sobre la industria cultural, la educación es clave para que los ciudadanos entiendan la importancia de la diversidad cultural europea, la riqueza que esta aporta en términos económicos y de valores, y la ventaja competitiva que supone la cultura para la Unión Europea en un mundo globalizado. En esta área a menudo se ha puesto el foco en el aspecto punitivo de la lucha contra la piratería, sin acompañar este comportamiento sancionador de una pedagogía que explicara de una forma positiva todo lo que la cultura aporta.

 
Tercero, la comunicación. Aunque es un ejercicio que compete principalmente a políticos y reguladores, explicar los efectos de una reforma legislativa también beneficia a los demás stakeholders afectados. Un buen ejemplo es cómo en el referido acto de Cultura en Red, el representante de una empresa del sector audiovisual expuso, de manera clara y concisa, el sistema de financiación para producir películas en la Unión Europea, y cómo las propuestas de revisión del principio de territorialidad resultarían en una menor producción de obras europeas y por tanto en una menor diversidad de contenidos.

Particularmente importante es la comunicación en el caso de la Unión Europea, a la que se acusa a menudo de no saber conectar con los ciudadanos y de no comunicar de manera eficiente las reformas y ventajas que conlleva para los Estados. En esa estrategia confusa de comunicación, la propia Unión tira piedras contra su propio tejado cuando dice que “las normas de la UE empujan a los ciudadanos a robar”. Así fue el titular de un medio de comunicación que cubrió el evento de Cultura en Red y citó al vicepresidente de la Comisión Europea, Andrus Ansip. Este tipo de mensajes, aunque intentan conectar con la ciudadanía y replican los eslóganes de algunos grupos de presión, hacen un flaco favor a la justificación y defensa de la política pública cuyo objetivo último es mejorar las condiciones de vida de los ciudadanos.

La reforma del mercado único digital trasciende los beneficios meramente económicos que aportará a los 500 millones de ciudadanos comunitarios, por su importancia estratégica en el futuro de la Unión Europea. Por eso es fundamental que instituciones europeas y nacionales logren la legitimidad social imprescindible para implantar con éxito las políticas públicas que conlleva.

 

Elena Ortiz

 

David Córdova: “Debería haber tantos lobbies como ciudadanos”

David Córdova habla sobre la regulación del lobby en La Brújula.

 David Córdova: 'Debería haber tantos lobbies como ciudadanos'

David Córdova: 'Debería haber tantos lobbies como ciudadanos'


David Córdova, socio director de Vinces, habla sobre la regulación del lobby en La Brújula de Onda Cero con David del Cura.


OndaCero

Durante el debate David Córdova explica que “los fracasos que ha habido hasta ahora en la regulación de lobbies han sido por la escasa o excesiva información”, y cree que para exista más transparencia son necesarios tres requisitos; “la información tiene que estar actualizada, una entidad independiente debe velar porque esa información sea verídica, y los datos deben ser reutilizables”.

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¿Por qué regular los lobbies en España?

David Córdova habla sobre la regulación del lobby en España en Capital Radio.

¿Por qué regular los lobbies en España?

¿Por qué regular los lobbies en España?


David Córdova, socio director de Vinces, habla sobre la regulación del lobby en Capital Radio con Raquel Rero.


Capital Radio

En España, a diferencia de otros países, no existe una regulación específica para los lobbies o grupos de interés. Esto podría cambiar tras el debate en el pleno del Congreso de la Proposición de Ley realizada hace unas semanas por el Partido Popular para modificar el Reglamento del Congreso para regular los grupos de presión.

La Comisión Europea criticó hace unos días la “falta de regulación en España de los lobbies” en su informe sobre desequilibrios de la economía española. Algo en lo que coinciden los expertos, como David Córdova, socio director de la consultora Vinces: “La regulación es importante para fomentar participación e igualdad de oportunidades en las decisiones públicas. La ausencia de regulación ha provocado que se haya fomentado el amiguismo y clientelismo alrededor de los grupos políticos.”

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3er Encuentro del Grupo de Alto Nivel Directivo sobre Innovación en Salud

03/03/2017

3er Encuentro del Grupo de Alto Nivel Directivo sobre Innovación en Salud

3er Encuentro del Grupo de Alto Nivel Directivo sobre Innovación en Salud

El 3 de marzo tendrá lugar el tercer encuentro del Grupo de Alto Nivel Directivo sobre Innovación en Salud IE Business School, organizado por Vinces y Globesalud y patrocinado por Sanofi.



  • El ciudadano protagonista de su salud: Innovaciones para el autocuidado, automanejo y autogestión
  • Encuentros Pasados

Representación de intereses: los registros de Transparencia

Una herramienta útil pero incompleta

Un artículo reciente alertaba de lo que llamaba la influencia tentacular de las grandes empresas norteamericanas en Bruselas.  El artículo comentaba que siete grandes compañías tecnológicas como Microsoft, Google, Uber y Apple habían invertido 13 millones de euros anuales para influir en los procedimientos regulatorios que desde Bruselas se dirigen a todos los países de la UE.

También recogía los datos publicados por Transparencia Internacional sobre el número de reuniones mantenidas por estas empresas con los comisarios de la Comisión Europea: Google lidera el palmarés con 124 encuentros entre noviembre de 2014 y enero de 2017, seguido de Microsoft con 64 en el mismo periodo de tiempo.

Estos datos, aunque son verídicos, no reflejan necesariamente toda la realidad. Por poner dos ejemplos muy concretos: hay empresas americanas que no son tecnológicas y que dedican aún más recursos que las arriba mencionadas, como es el caso de General Electric (5,5 millones en 2015); y también hay empresas europeas que invierten en lobby casi tanto o más que Google y Microsoft.

Toda esta información está disponible en el Registro de Transparencia de la UE, que desde su creación en 2011 ha sido objeto de no pocas críticas. Por un lado, su carácter voluntario imposibilita conocer a todos los actores que defienden sus intereses en el escenario europeo; por otro, las omisiones o vaguedades de información al realizar la inscripción dejan lugar a un amplio margen de opacidad.

En paralelo a la creación del Registro han surgido diferentes iniciativas para traducir de alguna manera o explicar las cifras que ahí aparecen; portales como LobbyFacts.eu, que ofrecen de una manera sencilla y didáctica estadísticas sobre los gastos en los que incurren los actores en Bruselas y permiten ver la evolución de recursos que destinan las diferentes organizaciones. No deja de ser paradójico que una herramienta creada para arrojar luz con datos y cifras necesite a su vez ser aclarada; y deja patente que un registro incompleto no puede cumplir realmente su fin.

No obstante, por muy completo que fuera, un registro de estas características solo representa una porción del complejo del mundo del lobby en la UE. Los llamados registros de transparencia, tal y como están concebidos ahora, no ofrecen más que un atisbo de todo lo que gira en torno a la representación de intereses; una pequeña parte que se limita a mostrar, en el caso del Registro de la UE, los recursos que destinan las compañías y otras organizaciones a representar sus intereses.

Por eso es tan interesante la iniciativa puesta en marcha por Transparencia Internacional, a través de su portal EU Integrity Watch. Este recoge las reuniones celebradas en la Comisión Europea, información sobre las actividades de los eurodiputados e información sobre nuevos puestos de trabajo de antiguos eurodiputados y comisarios. Este tipo de información es la que permite obtener una perspectiva más completa y menos ingenua de la representación de intereses y de los posibles conflictos que estos pueden generar. No olvidemos que por cada empresa, asociación, patronal u organización causahabiente (o stakeholder, de manera genérica) que tiene un interés que representar y que se moviliza para ello, existe un abanico de intereses que se superponen y que en el caso de la Unión Europea tiene aún más capas: los intereses de cada institución, los intereses nacionales de los países afectados, los intereses de los políticos que tienen sus propias causas que defender o batallar y hasta los intereses del funcionario al que le ha tocado gestionar el dossier.

Si exigimos transparencia, seamos consecuentes y pidámosla a todos los niveles. Cuestión distinta es de qué sirve esta sobre-información, cómo mejora nuestra democracia y qué interés tiene realmente la sociedad en conocer esto (¿cuántas personas consultan estos Registros?). Pero eso es otro artículo…

 

Los departamentos de Public Affairs que tendrán éxito en 2017

¿Cuáles son las estrategias de public affairs más efectivas?

 

Ningún CEO de éxito pone en duda el impacto que provocan las regulaciones, la opinión pública y las decisiones de los gobiernos en los modelos de negocio. Sin embargo, la gestión de estos factores -el cómo- englobados en conceptos como “public affairs”, “non market” o “beyond markets” sigue siendo objeto de estudio de escuelas de negocio de máximo prestigio (Stanford, Kellogg, Wharton, IE).

Desde la praxis, no dejo de analizar factores de management que no sólo promuevan “conciencia o cambio cultural” de los asuntos públicos en las compañías, sino que también generen cambios estructurales dentro de la organización e impacten en los resultados de negocio. No es posible hablar de un solo modelo o fórmula de éxito, pero sí he identificado aceleradores de cambio a través de estrategias efectivas de asuntos públicos en diversas compañías o departamentos que merece la pena compartir. Así que abriendo las puertas del 2017 nos aventuramos a determinar qué departamentos de public/corporate/government affairs tendrán éxito en el año que empezamos:

 

1º Los que no tengan miedo a alinearse con los objetivos de negocio

Ya no es posible que el departamento de public affairs sea ajeno a los objetivos de negocio. La finalidad del departamento es facilitar el entorno más adecuado al negocio por lo que huir de la presión del negocio sólo debilita el papel del departamento. Si tu departamento está considerado un departamento de costes, año tras año tu presupuesto será reducido a la mínima expresión… Por el contrario, si eres capaz de arriesgar con las unidades de negocio y haces pinza con ellas, tu función no será “un mal necesario” sino un agente imprescindible para generar negocio.

2º Los que se comprometan en su Plan Anual con indicadores de resultados

Tratar con intangibles no significa que no puedan fijarse indicadores de resultados periódicos. Esos indicadores no garantizan al 100% el éxito, pero sí son el instrumento para determinar que se va por el buen camino. Hay procesos de ventas que duran dos años y los comerciales establecen pasos intermedios como objetivos, de la misma forma los public affairs que marcan el paso en la compañía establecen y se comprometen con “hechos” o “quick wins”.

3º Los que comuniquen periódica y metódicamente sus éxitos dentro de la Compañía

En mis clases y conferencias siempre hago la misma pregunta. ¿Cuánto tiempo dedicas como director del departamento a comunicar y negociar internamente tu trabajo dentro de la compañía? Nadie en estos 10 años me ha dicho que menos del 50%. Aquellos departamentos que estructuran la forma de comunicar su trabajo dentro de la compañía y hacen visibles los éxitos -y también los fracasos- de forma periódica se han empoderado progresivamente.

4º Los que actúan de embajadores ante los stakeholders políticos y sociales

Siempre me ha llamado la atención la diferencia de recursos destinados a conocer a nuestros clientes o consumidores finales frente a los dedicados a conocer a nuestros reguladores, stakeholders sociales o decisores políticos.  Más aún, me llama la atención que sectores cuyo principal cliente es el sector público (sector farmacéutico, infraestructuras, energético, etc.) no cuenten con herramientas para conocer quién es su interlocutor político, qué necesidades manifiestan, qué preocupaciones y motivaciones, cómo adoptan las decisiones, quiénes influyen sobre los mismos.

Aquellos departamentos que actúan de verdaderos embajadores ante los stakeholders políticos y sociales, a los que hay que conocer y atender sus necesidades de forma organizada y así trasladarlo a la organización, serán los que contribuirán a una gestión sostenible del negocio.

5º Los que convenzan a su organización que ellos no son buenos “en contactos” sino en generar legitimidad social

La legitimidad social es el valor que tienen en la sociedad los intereses de la compañía. Si los intereses de la compañía son aceptados por la sociedad -sea sector, patronal, consumidores o usuarios, etc.- la capacidad de influencia legítima se incrementa. Por ello, el departamento que triunfa es aquel que dedica buena parte de su tiempo a establecer estructuras de diálogo con los diversos stakeholders. La capacidad de decisión está muy fragmentada a todos los niveles, por lo que la política de contactos pasa a un segundo plano y se ha demostrado obsoleta. Los departamentos de public affairs que resumen su misión dentro de la compañía en generadores de legitimidad social han dejado de ser los “empáticos o public relations” y se han convertido en estrategas de la organización.

6º Los que se consideren servidores públicos desde el interés privado

Para dirigir un departamento de public affairs en el que el escenario de trabajo son las decisiones públicas requiere una sensibilidad especial hacia lo público. A un político, a un funcionario, se le exige un respeto y aprecio hacia la así llamada res publica. De la misma forma, al responsable de tratar y negociar con lo público, debe ser consciente de que su actuación no sólo le afecta a él y a su organización, sino que tiene consecuencias en la sociedad sobre la que se legisla o se adoptan decisiones políticas.

Cuando hay un respeto hacia lo público, el departamento genera confianza en los gestores públicos. Esa tensión se observa cuando hay esfuerzos por entender las posibles diferencias entre los intereses generales frente a algunos intereses privados.

7º Los que den más peso a la estrategia proactiva que reactiva

Anteriormente dijimos que los CEOs reconocen más éxitos en sus relaciones con gobiernos y stakeholders sociales cuando desarrollan una política proactiva. Esto exige una visión a largo plazo, poner los horizontes por encima del presupuesto anual y capacidad de convencimiento interna para hacer ver que determinadas acciones no ofrecen resultados ni inmediatos ni seguros. Aquellos departamentos que superen el desierto de cierta incomprensión y demuestren el primer éxito, se consolidarán dentro de la organización.

8º Los que generen una política de lobby de datos

La interlocución con los agentes públicos y stakeholders sociales genera confianza no cuando se deposita en posibles amistades intermedias o se abandona a la suerte de la capacidad empática, sino cuando está basada en datos. No diría que los datos son el único elemento de una argumentación, pero sí el principal. Aquellos departamentos que destinan recursos a extraer y obtener datos que permitan al decisor público adoptar una mejor decisión, son lo que transforman la organización en su relación con los agentes públicos. Hoy, en esta post-modernidad que algunos llaman “post truth”, la potenciación de los datos como fuente de legitimidad será una ventaja competitiva.

 

No hay que olvidar que en el management podemos decir de forma simplificada que hemos pasado del modelo Porter de la década de los 70, modelo de management de las organizaciones industriales basado en generar valor al menor coste posible, al modelo RBT (Resource-Based Theory) basado en la generación de recursos y capacidades que permitan a la compañía generar valor y mantener una ventaja competitiva. En el primer modelo la gestión de los actores políticos y sociales eran una externalidad negativa, mientras que en el modelo RBT es una parte esencial del negocio. Es en este último modelo que el departamento de Public Affairs tiene mucho qué decir y mucho qué hacer, pues la Compañía sólo generará valor y consolidará su ventaja competitiva si gestiona el non-market con eficacia y eficiencia.

 

Feliz 2017!!!

 

Hacia una transparencia en los medios de comunicación

Elena Herrero-Beaumont, socia de Vinces, colabora con la Revista Internacional de Transparencia e Integridad

Hacia una transparencia en los medios de comunicación

Hacia una transparencia en los medios de comunicación


Elena Herrero-Beaumont, socia de Vinces, escribe sobre la necesidad de mayor transparencia en los medios de comunicación en el segundo número de la Revista Internacional de Transparencia e Integridad.

Revista Internacional de Transparencia e Integridad
Este artículo parte de un contexto generalizado de crisis del modelo tradicional del periodismo derivada de la irrupción de Internet y de la crisis económica y financiera. Esta crisis ha resultado en episodios de captura del proceso informativo por parte de intereses privados provenientes de propietarios, anunciantes y acreedores.

En este contexto, partimos de la premisa fundamental de que la opacidad en la relación existente entre los directivos de los medios de comunicación y estos grupos de interés es un factor asociado a la manipulación del proceso informativo que llevan a cabo los periodistas y redactores.

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TI España presenta el Índice INCAU 2016

16/12/2016

Transparencia Internacional España presenta el Índice INCAU 2016

Transparencia Internacional España presenta el Índice INCAU 2016

El próximo viernes, 16 de diciembre, a las 11.30h en la Fundación Ortega y Gasset-Marañon Transparencia Internacional España presenta los Resultados de la 4ª Edición del Indice de Transparencia de las Comunidades Autónomas (INCAU) 2016, así como las Propuestas de Buenas prácticas y prevención de la corrupción en el Sector financiero.

El Acto estará presidido por D. Jesús Lizcaino, Presidente de Transparencia Internacional España y Catedrático de la Universidad Autónoma de Madrid, y contará además con la presencia de D. Manuel Villoria, D. Jesús Sánchez Lambás, Dña. Elena Herrero-Beaumont, todos ellos Miembros del Comité Ejecutivo de Transparencia Internacional España.



  • Índice INCAU 2016
  • Integridad del Sector financiero
  • Otros datos de interés

Los tentáculos de Goldman Sachs

Elena Herrero-Beaumont, socia de Vinces, se pronuncia en La Vanguardia

Los tentáculos de Goldman Sachs

Los tentáculos de Goldman Sachs

Elena Herrero-Beaumont, socia de Vinces, se pronuncia sobre el término “puertas giratorias” en La Vanguardia.



La VanguardiaEs cierto que las puertas giratorias pueden suponer algún conflicto de intereses. Cabe recordar que en 1994, Robert Rubin, exdirectivo de la entidad (Goldman Sachs), cuando fue nombrado secretario del Tesoro en EE.UU., envió una carta a los antiguos clientes del banco en la que decía textualmente: “espero seguir trabajando con usted desde mi nuevo puesto”.

“Yo creo que estas prácticas no son negativas. Tiene que haber talento en la administración pública procedente del mundo privado para que regule mejor el mundo de la empresa”, matiza Elena.

“Para ello, son necesarios periodos de incompatibilidad de dos años, además asegurarse de que las áreas de actividad no coincidan. También sería deseable que la persona se desprendiera de sus participaciones empresariales y que el órgano público no escogiera cargos sólo del mismo banco”, opina.

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