INFLUENCIA LEGÍTIMA

Los departamentos de Public Affairs que tendrán éxito en 2017

¿Cuáles son las estrategias de public affairs más efectivas?

 

Ningún CEO de éxito pone en duda el impacto que provocan las regulaciones, la opinión pública y las decisiones de los gobiernos en los modelos de negocio. Sin embargo, la gestión de estos factores -el cómo- englobados en conceptos como “public affairs”, “non market” o “beyond markets” sigue siendo objeto de estudio de escuelas de negocio de máximo prestigio (Stanford, Kellogg, Wharton, IE).

Desde la praxis, no dejo de analizar factores de management que no sólo promuevan “conciencia o cambio cultural” de los asuntos públicos en las compañías, sino que también generen cambios estructurales dentro de la organización e impacten en los resultados de negocio. No es posible hablar de un solo modelo o fórmula de éxito, pero sí he identificado aceleradores de cambio a través de estrategias efectivas de asuntos públicos en diversas compañías o departamentos que merece la pena compartir. Así que abriendo las puertas del 2017 nos aventuramos a determinar qué departamentos de public/corporate/government affairs tendrán éxito en el año que empezamos:

 

1º Los que no tengan miedo a alinearse con los objetivos de negocio

Ya no es posible que el departamento de public affairs sea ajeno a los objetivos de negocio. La finalidad del departamento es facilitar el entorno más adecuado al negocio por lo que huir de la presión del negocio sólo debilita el papel del departamento. Si tu departamento está considerado un departamento de costes, año tras año tu presupuesto será reducido a la mínima expresión… Por el contrario, si eres capaz de arriesgar con las unidades de negocio y haces pinza con ellas, tu función no será “un mal necesario” sino un agente imprescindible para generar negocio.

2º Los que se comprometan en su Plan Anual con indicadores de resultados

Tratar con intangibles no significa que no puedan fijarse indicadores de resultados periódicos. Esos indicadores no garantizan al 100% el éxito, pero sí son el instrumento para determinar que se va por el buen camino. Hay procesos de ventas que duran dos años y los comerciales establecen pasos intermedios como objetivos, de la misma forma los public affairs que marcan el paso en la compañía establecen y se comprometen con “hechos” o “quick wins”.

3º Los que comuniquen periódica y metódicamente sus éxitos dentro de la Compañía

En mis clases y conferencias siempre hago la misma pregunta. ¿Cuánto tiempo dedicas como director del departamento a comunicar y negociar internamente tu trabajo dentro de la compañía? Nadie en estos 10 años me ha dicho que menos del 50%. Aquellos departamentos que estructuran la forma de comunicar su trabajo dentro de la compañía y hacen visibles los éxitos -y también los fracasos- de forma periódica se han empoderado progresivamente.

4º Los que actúan de embajadores ante los stakeholders políticos y sociales

Siempre me ha llamado la atención la diferencia de recursos destinados a conocer a nuestros clientes o consumidores finales frente a los dedicados a conocer a nuestros reguladores, stakeholders sociales o decisores políticos.  Más aún, me llama la atención que sectores cuyo principal cliente es el sector público (sector farmacéutico, infraestructuras, energético, etc.) no cuenten con herramientas para conocer quién es su interlocutor político, qué necesidades manifiestan, qué preocupaciones y motivaciones, cómo adoptan las decisiones, quiénes influyen sobre los mismos.

Aquellos departamentos que actúan de verdaderos embajadores ante los stakeholders políticos y sociales, a los que hay que conocer y atender sus necesidades de forma organizada y así trasladarlo a la organización, serán los que contribuirán a una gestión sostenible del negocio.

5º Los que convenzan a su organización que ellos no son buenos “en contactos” sino en generar legitimidad social

La legitimidad social es el valor que tienen en la sociedad los intereses de la compañía. Si los intereses de la compañía son aceptados por la sociedad -sea sector, patronal, consumidores o usuarios, etc.- la capacidad de influencia legítima se incrementa. Por ello, el departamento que triunfa es aquel que dedica buena parte de su tiempo a establecer estructuras de diálogo con los diversos stakeholders. La capacidad de decisión está muy fragmentada a todos los niveles, por lo que la política de contactos pasa a un segundo plano y se ha demostrado obsoleta. Los departamentos de public affairs que resumen su misión dentro de la compañía en generadores de legitimidad social han dejado de ser los “empáticos o public relations” y se han convertido en estrategas de la organización.

6º Los que se consideren servidores públicos desde el interés privado

Para dirigir un departamento de public affairs en el que el escenario de trabajo son las decisiones públicas requiere una sensibilidad especial hacia lo público. A un político, a un funcionario, se le exige un respeto y aprecio hacia la así llamada res publica. De la misma forma, al responsable de tratar y negociar con lo público, debe ser consciente de que su actuación no sólo le afecta a él y a su organización, sino que tiene consecuencias en la sociedad sobre la que se legisla o se adoptan decisiones políticas.

Cuando hay un respeto hacia lo público, el departamento genera confianza en los gestores públicos. Esa tensión se observa cuando hay esfuerzos por entender las posibles diferencias entre los intereses generales frente a algunos intereses privados.

7º Los que den más peso a la estrategia proactiva que reactiva

Anteriormente dijimos que los CEOs reconocen más éxitos en sus relaciones con gobiernos y stakeholders sociales cuando desarrollan una política proactiva. Esto exige una visión a largo plazo, poner los horizontes por encima del presupuesto anual y capacidad de convencimiento interna para hacer ver que determinadas acciones no ofrecen resultados ni inmediatos ni seguros. Aquellos departamentos que superen el desierto de cierta incomprensión y demuestren el primer éxito, se consolidarán dentro de la organización.

8º Los que generen una política de lobby de datos

La interlocución con los agentes públicos y stakeholders sociales genera confianza no cuando se deposita en posibles amistades intermedias o se abandona a la suerte de la capacidad empática, sino cuando está basada en datos. No diría que los datos son el único elemento de una argumentación, pero sí el principal. Aquellos departamentos que destinan recursos a extraer y obtener datos que permitan al decisor público adoptar una mejor decisión, son lo que transforman la organización en su relación con los agentes públicos. Hoy, en esta post-modernidad que algunos llaman “post truth”, la potenciación de los datos como fuente de legitimidad será una ventaja competitiva.

 

No hay que olvidar que en el management podemos decir de forma simplificada que hemos pasado del modelo Porter de la década de los 70, modelo de management de las organizaciones industriales basado en generar valor al menor coste posible, al modelo RBT (Resource-Based Theory) basado en la generación de recursos y capacidades que permitan a la compañía generar valor y mantener una ventaja competitiva. En el primer modelo la gestión de los actores políticos y sociales eran una externalidad negativa, mientras que en el modelo RBT es una parte esencial del negocio. Es en este último modelo que el departamento de Public Affairs tiene mucho qué decir y mucho qué hacer, pues la Compañía sólo generará valor y consolidará su ventaja competitiva si gestiona el non-market con eficacia y eficiencia.

 

Feliz 2017!!!

 

2017, un año de grandes retos para las empresas

Jorge Villarino, Socio y Director de Regulación de Vinces publica su columna de opinión en El Empresario.com

2017, un año de grandes retos para las empresas

Jorge Villarino, Socio y Director de Vinces, analiza los desafíos de esta legislatura para 2017 en El Empresario.com



El Empresario

El año 2017, como todos los comienzos de Legislatura, se presenta como un año de grandes retos para el entorno empresarial. El complejo contexto económico, que se ha puesto de manifiesto en las medidas ya adoptadas o anunciadas como consecuencia de las exigencias de Bruselas; y la difícil realidad política, marcada por un gobierno en minoría y una aritmética parlamentaria de débiles equilibrios, hacen que la tradicional doctrina económica del laissez faire no resulte válida para la relación entre la empresa y el decisor público.

¿En cuáles y de qué forma tienen que estar las empresas en estos debates?

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El gabinete de Trump toma forma rodeado de incógnitas

Trump ya tiene a sus colaboradores más cercanos, pero siguen las dudas sobre su presidencia

El Presidente electo Donald Trump ha nombrado en las últimas semanas a los responsables de las carteras más importantes de su gobierno. Este equipo formará, según muchos expertos, el gabinete más conservador de la historia americana moderna. De lo que no cabe duda es que su perfil es heterodoxo e inusual, con varios miembros sin experiencia política y a los que hubiera costado imaginar en esos puestos si hubiera ganado las elecciones un candidato al uso.

Por un lado, Trump ha optado por algunos perfiles políticos como el Senador por Alabama, Jeff Sessions, y el Fiscal General de Oklahoma, Scott Pruitt, como cabezas del Departamento de Justicia y de la Agencia de Protección Ambiental respectivamente. Asimismo, también ha nombrado a Rick Perry, ex-gobernador de Texas y candidato en 2012 a la nominación republicana para las presidenciales, como jefe del Departamento de Energía, una agencia que el mismo Perry abogaba por eliminar en su programa electoral.

Por otra parte, Trump ha apostado por personas con escasa o nula trayectoria política, pero con un currículum exitoso en el ámbito empresarial o militar. El más importante de ellos es Rex Tillerson, presidente de la petrolera Exxon Mobil, que será el encargado de la Secretaría de Estado. Su nombre se ha impuesto al de otros como Mitt Romney, Rudy Giuliani o David Petraeus, perfiles más ligados al establishment republicano tradicional.

Steven Mnuchin, director financiero de la campaña de Trump y ex-socio de Goldman Sachs, será el nuevo Secretario del Tesoro y Betsy DeVos, una activista adinerada del Partido Republicano de Michigan, tomará las riendas del área de educación. Ben Carson, neurocirujano que se dio a conocer públicamente al concurrir a las primarias republicanas, estará al frente del Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano.

Trump ha nombrado también a dos generales retirados, James Mattis (conocido como “Perro Loco”) y John Kelly, para encabezar los departamentos de Defensa y de Seguridad Nacional, lo que, para algunos, pone en juego la separación entre el poder político y el mando militar.

En relación con el futuro equipo que escoltará a Trump durante su mandato resulta preciso mencionar que seis de sus nominados (o sus familiares) donaron casi 12 millones de dólares a la campaña de Trump o al partido republicano, según un análisis del Washington Post. Entre ellos destaca Linda McMahon, cofundadora de la franquicia de lucha libre WWE, que aportó 7,5 millones y ahora será la responsable de la agencia encargada del apoyo y financiación a las pequeñas empresas.

Hasta el momento Trump ha anunciado 22 nombramientos y quedan otros 667 cargos del Ejecutivo y de agencias gubernamentales por completar. Todos ellos requieren confirmación por parte del Senado, que sigue dominado por los republicanos con un estrecho margen. Es posible que Trump encuentre algunos problemas entre los republicanos más centristas para sacar adelante algunas de sus opciones, pero el magnate cuenta sin duda con el apoyo de la vertiente más conservadora del partido y, lo que es más importante, con la inercia y la fuerza política necesarias tras su sorprendente triunfo en noviembre, algo que ayudará a doblegar la opinión de aquellos compañeros de partido más reacios.

La forma en la que los nombramientos de Trump pasen por el Senado contribuirá a resolver una de las principales dudas que todavía existen sobre su presidencia: cómo será su relación con el Congreso. Trump tuvo en el pasado encontronazos con algunos representantes republicanos, y pese a que ahora todos los líderes se están esforzando por crear un frente común, está por ver cómo resolverán sus diferencias el presidente y los congresistas en los próximos años de legislatura.

Esta incertidumbre se suma a otras incógnitas relevantes que van a marcar el devenir de la presidencia de Trump. En primer lugar, ¿cómo reaccionará ante una crisis? La campaña electoral ha demostrado que el carácter de Trump es impredecible y se le ha acusado de no estar capacitado para ser presidente. Estas palabras se pondrán a prueba cuando Trump tenga que enfrentarse a las crisis que surjan una vez esté al mando del país.

En segundo lugar, y después de más de un mes de las elecciones, todavía no está claro su orden de prioridades para la agenda política de gobierno. Ha llegado el momento de poner negro sobre blanco la forma en la que Trump piensa hacer realidad su lema de campaña y volver a hacer grande a América (“Make American Great Again”). Sin embargo, no hay muchas pistas sobre por dónde pretende empezar ni si sus primeras medidas estarán referidas a Obamacare, inmigración, reforma fiscal, libre comercio, o a otro tema distinto.

Por último, resulta preciso saber cuánto le durará a Trump el capital político acumulado con su victoria electoral. Su éxito contra pronóstico le otorga un empuje y autoridad significativos, pero hay que tener en cuenta que Trump perdió el voto popular por un margen sustancial (casi tres millones de votos) y que empieza su mandato con un índice de aprobación del 41%, una cifra muy baja para un presidente entrante y que está muy lejos por ejemplo del 72% que tenía Obama en 2008.

En definitiva, Trump ya está conformando su equipo de colaboradores más cercanos, pero sigue habiendo incógnitas importantes, sobre todo relacionadas con la forma que él tendrá de desenvolverse como presidente. A partir del 20 de enero iremos obteniendo más respuestas.

Avalancha de subcomisiones en el Congreso

Pero ¿qué es una subcomisión?

Desde que se pusiera en marcha la presente Legislatura han sido muchas las iniciativas registradas para la creación de subcomisiones en el Congreso de los Diputados. En concreto, en el momento de escribir estas líneas, había registradas 28 solicitudes de creación de subcomisiones. Algunas de las solicitudes afectan a temas nucleares, como por ejemplo nuestro sistema educativo, la reforma electoral, la violencia de género o la sostenibilidad del sistema de dependencia.

Pero ¿qué es una subcomisión? Una subcomisión es un órgano que, con carácter general, desempeña tareas de estudio y análisis de una materia y cuyos trabajos concluyen con la elaboración de un informe que puede ser debatido, además de por la Comisión en cuyo seno se ha constituido la subcomisión, por el Pleno de la Cámara.

Se trata de un órgano de trabajo sumamente útil y un ejemplo sin duda de colaboración público-privada en un marco institucional. De hecho, lo habitual es que participen todos los stakeholders que se puedan ver afectados por la materia objeto de estudio (Administración en sus diferentes niveles, industria afectada, organizaciones empresariales, grupos sociales relacionados, expertos académicos…etc). Además, no es infrecuente que, aunque no se tenga la condición de compareciente, se pueda hacer llegar documentación de interés a la subcomisión para su reparto entre los miembros.

Fundamentalmente es un instrumento de colaboración entre el Parlamento, el Ejecutivo y los actores empresariales y sociales. Permite la adquisición de un conocimiento por parte de los parlamentarios; contribuye a su potencial especialización en la materia; abre unos canales de diálogo fluidos entre el sector privado, la academia y las instituciones; favorece un clima de consenso político por la informalidad, que no falta de seriedad, de sus trabajos; permite profundizar sosegadamente en aspectos en los que la celeridad procedimental de los procesos normativos a veces no deja; es una vía de participación de los grupos de interés por un cauce institucionalizado; y, lo que es más importante, contribuye a la realización del interés general.

Suelen concluir con la aprobación de un informe en el que se recogen de manera resumida las contribuciones de los comparecientes, así como las recomendaciones que, principalmente, van dirigidas a los poderes públicos, aunque también es habitual la introducción de elementos propios de la colaboración público-privada.

En una época en la que hay una creciente demanda de participación de la sociedad en la elaboración de políticas públicas, en los procedimientos normativos y, en definitiva, en el debate político en cuanto que ciencia destinada a la satisfacción del bien común, la subcomisión se presenta, bien utilizada, como un órgano sumamente útil.

Cierto es que necesariamente se ha de guardar un equilibrio por cuanto no puede constituir el órgano ordinario de trabajo del parlamento. Son las comisiones y el pleno los órganos naturales y, consiguientemente, el número de subcomisiones en funcionamiento de manera paralela ha de ser razonable y equilibrado. A ello se añade que el trabajo de las subcomisiones ha de ser constante y riguroso para llegar a conclusiones concretas, con objetivos asequibles y evitar en definitiva que su presencia se eternice. Otra forma de funcionar sería dar la razón a Napoleón: “Si quieres que algo se haga, encárgaselo a una persona; si quieres que algo no se haga, encárgaselo a un comisión”.

Los tentáculos de Goldman Sachs

Elena Herrero-Beaumont, socia de Vinces, se pronuncia en La Vanguardia

Los tentáculos de Goldman Sachs

Elena Herrero-Beaumont, socia de Vinces, se pronuncia sobre el término “puertas giratorias” en La Vanguardia.



La VanguardiaEs cierto que las puertas giratorias pueden suponer algún conflicto de intereses. Cabe recordar que en 1994, Robert Rubin, exdirectivo de la entidad (Goldman Sachs), cuando fue nombrado secretario del Tesoro en EE.UU., envió una carta a los antiguos clientes del banco en la que decía textualmente: “espero seguir trabajando con usted desde mi nuevo puesto”.

“Yo creo que estas prácticas no son negativas. Tiene que haber talento en la administración pública procedente del mundo privado para que regule mejor el mundo de la empresa”, matiza Elena.

“Para ello, son necesarios periodos de incompatibilidad de dos años, además asegurarse de que las áreas de actividad no coincidan. También sería deseable que la persona se desprendiera de sus participaciones empresariales y que el órgano público no escogiera cargos sólo del mismo banco”, opina.

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2º Encuentro del Grupo de Alto Nivel Directivo sobre Innovación en Salud

18/11/2016

2º Encuentro del Grupo de Alto Nivel Directivo sobre Innovación en Salud

2º Encuentro del Grupo de Alto Nivel Directivo sobre Innovación en Salud

El 18 de noviembre tuvo lugar el segundo encuentro del Grupo de Alto Nivel Directivo sobre Innovación en Salud IE Business School, organizado por Vinces y Globesalud y patrocinado por Sanofi.



  • Medición del coste-efectividad en los servicios de salud. Desinversión.
  • Próximos eventos

El despertar de la sociedad civil en España

¿Cómo desarrollar Legitimidad Social en el entorno de no mercado?

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Siempre se ha dicho que no teníamos sociedad civil en España. Nos lo decíamos nosotros mismos, con ese “quejío” de bar tan característico español. Pero también nos lo decían los que venían de fuera. Victor Mallet, el corresponsal del Financial Times de 2008 a 2012, se sorprendía de ver la escasa presencia e independencia de los think tanks, los intelectuales y los líderes de opinión en nuestro país. Y cuando lo ponía sobre la mesa con la, a su vez, característica sorna del inglés intelectual que nos mira por encima, a mi me dolía, porque era una verdad contrastada, y no una verdad cualquiera. Una verdad de la que depende un tercio de nuestro verdadero desarrollo democrático.

Pero a lo largo de los últimos cinco años, hemos ido viendo cómo la sociedad civil se ha ido despertando, desperezando y estirando. Quizás podamos hablar del 15M como origen del movimiento ciudadano en España. Un movimiento que ha tenido unos años de silencio y que ha vuelto a la trinchera política en las pasadas elecciones autonómicas y municipales que vieron consagrarse en alcaldesas de Madrid y Barcelona a una jueza desligada del entorno político del momento y a una activista social. Las diferentes iniciativas ciudadanas del 15M fueron incluso pioneras en el mundo entero, inspirando otros movimientos ciudadanos en Estados Unidos como Occupy Wall Street. En esta ocasión, España lideraba al mundo anglosajón.

Pero la sociedad civil de un país va más allá de un movimiento ciudadano. En Vinces hemos identificado seis categorías de stakeholders con suficiente presencia y poder como para articular las diversas demandas sociales y definir la agenda social frente a los poderes públicos y las compañías. Son las impulsoras de lo que llamamos Advocacy: Asociaciones de intereses (empresariales, sindicales, de consumidores, etc.); ONGs y Fundaciones; think tanks; medios de comunicación y foros; comunidades e influencers digitales; y escuelas de negocio y universidades.

De estas plataformas depende, como decíamos, un tercio de nuestro desarrollo democrático. Los otros dos tercios les corresponden a las empresas y al mercado y al estado. La forma del triángulo integrado por “Estado, Empresas y Mercado y Sociedad Civil” determina la calidad democrática de un país. Podríamos decir que nuestro triángulo, el español, era como una pirámide invertida, donde el proceso de toma de decisiones lo lideraban en la cúspide de esa pirámide decisores públicos y algunos decisores empresariales privilegiados. Pero ese triangulo se está invirtiendo para recuperar su forma natural.

Si algo bueno nos ha traído la crisis económica, es que se mira más cómo se gestiona el escaso dinero público. Los ciudadanos quieren saber si ha habido corrupción en esa gestión, y los escándalos de corrupción han acelerado el descrédito ya existente de las instituciones del Estado y de las empresas y de los mercados. Unos y otros carecen de legitimidad social, entendida como la virtud de una institución de ejercer su poder disfrutando al mismo tiempo de la confianza y credibilidad de una sociedad que se ve afectada por su actividad.

El hecho de que la sociedad civil se haya erigido en actor influyente viene muy determinado por la tecnología. La tecnología ocupa un papel fundamental en este despertar. Gracias a la tecnología los ciudadanos pueden acceder a mucha más información sobre los temas que les afectan. Pueden conversar, colaborar, conectar y actuar de una manera mucho más transversal. La tecnología nos empodera, nos despierta, nos permite actuar.

El afianzamiento de la sociedad civil española está impulsando un cambio en el Estado y en las compañías. En la agenda política y regulatoria ya están temas que hasta hace dos años eran propios de la agenda social, como el movimiento que iniciaron ONGs como Intermon Oxfam para combatir la evasión fiscal por medio de la transparencia. El resultado de este movimiento es la demanda estatal a las compañías de desglosar su contabilidad nacional para lograr una imposición más equitativa.

Por su parte las compañías y el mercado, y sin perjuicio de que su objetivo fundamental y legítimo sea maximizar resultados en beneficio de los accionistas e inversores, comienzan a desarrollar un cierto liderazgo comprometido con las problemáticas sociales y medioambientales, o incluso nacen con el objetivo último de ofrecer soluciones a través de su propia actividad. En general, se están viendo obligadas a cambiar de manera radical su relación con la sociedad si quieren ser actores relacionados en un ecosistema donde emergen problemas que hasta ahora solo los estados y los organismos internacionales se encargaban de afrontar. Las compañías ya no pueden contemplar a sus consumidores como los contemplaban en los años 80 y 90. Ahora los consumidores son ciudadanos empoderados, que se identifican con unos valores. Los propios empleados de las empresas son ciudadanos empoderados. Las compañías por tanto, tienen que redimensionar su relación con la sociedad. Y esto va mucho más allá de la responsabilidad social corporativa. Estamos hablando de dimensiones como el poder, la legitimidad y la gobernanza.

Ante este contexto, desde el departamento de Advocacy de Vinces ofrecemos las herramientas de transparencia y participación como soluciones para tender puentes entre las empresas y la sociedad civil. Ayudamos a las compañías a construir esa legitimidad social, participando de ese advocacy o poder social impulsado por las plataformas sociales. Establecemos verdaderas estructuras de participación para alinear sus intereses con el interés común o general y avanzar en los temas que nos afectan a todos. En el siglo XXI, si una compañía camina en dirección contraria al interés general, tarde o temprano perderá su valor en bolsa. No es un tema solo de ética es un tema de rentabilidad.

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Visita nuestro canal de Youtube para ver el primer video relacionado con el despertar de la Sociedad Civil Española.

 

 

 

 

Las características de la profesión de lobista

Desmontando tabúes

La actividad del lobby en España y en Europa no es nueva en cuanto que la representación de intereses frente a las instituciones públicas se ha ejercido desde que el mundo es mundo. Ahora bien, el salto a la profesionalización de la actividad es reciente, diría que no lleva más de tres décadas en el mundo anglosajón; en Europa, dos decenios y en España algo menos de un lustro.

Cuando hablo de profesionalización, me refiero principalmente a la creación de departamentos específicos en las organizaciones y a contar con personas especializadas en la actividad. En este post quisiera hablar más específicamente de las personas especializadas en la actividad y que forman los equipos de asuntos corporativos y de gobierno de las compañías.

El lobista es una de las nuevas profesiones del siglo XXI

En este sentido, la profesión de lobista es un oficio que se va asentando cada vez más, pero de características todavía desconocidas. Son muchos los que se acercan al IE Business School para preguntarnos qué habilidades y conocimientos debe tener el que ejerce esta nueva profesión.

Hay que destacar que al ser una nueva profesión, no cuenta con un currículum académico universitario concreto como lo tienen las profesiones de abogado, ingeniero, auditor, etc. Por ahora la profesión se ha nutrido de personas con perfiles y experiencia profesional muy diversos.

A diferencia de lo que sucede con las profesiones “de toda la vida”, no existe un único camino para llegar a ser lobista. No obstante, sí podemos afirmar que la profesión se ha nutrido principalmente de profesionales con formación y experiencia en los siguientes ámbitos: el derecho, la comunicación, la carrera política, e incluso el marketing.

El lobista perfecto depende de sus habilidades personales en un 70% y el 30% restante de su conocimiento y experiencia

Si bien no hay ningún estudio empírico al respecto, los headhunters de prestigio –como Norman Broadbent– destacan que el lobista perfecto depende de sus habilidades personales en un 70% y el 30% restante de su conocimiento y experiencia.

Analizando diferentes ofertas de trabajo para el puesto de Director of Government Affairs que se buscan en algunas empresas y multinacionales en Estados Unidos, vemos que hay una serie de habilidades y cualidades que se piden de forma repetida a los candidatos y que, por tanto, componen la base del perfil del lobista. Entre estas habilidades destacan las siguientes:

  • Conocimiento y sensibilidad política y estar familiarizado con las estructuras de gobierno del país.
  • Excelentes dotes comunicativas a nivel oral y escrito.
  • Excelentes dotes interpersonales para establecer contactos y tratar con las personas relacionadas con la organización, incluyendo políticos, funcionarios y representantes de organizaciones sociales.
  • Pensamiento crítico, analítico y amplio para diseñar las estrategias más adecuadas a los intereses de la organización que representa.
  • Habilidad para ejecutar proyectos de manera eficiente cumpliendo con períodos de tiempo cortos.
  • Espíritu proactivo con habilidad para trabajar de manera independiente y supervisar varios proyectos a la vez.
  • Capacidad de extraer y sintetizar información valiosa de múltiples fuentes, así como de encontrar soluciones creativas a problemas complejos.
  • Habilidad para organizarse y gran capacidad motivacional.
  • Trabajador en equipo.
  • Buena presencia para representar a la organización al más alto nivel.

Si estáis buscando equipo para vuestros departamentos, ya sabéis qué habilidades tenéis que detectar en los candidatos.