INFLUENCIA LEGÍTIMA

Las 3 razones por las que los CEOs y organizaciones fracasan en Public Affairs (II)

Más del 50% de los CEOs considera que los Gobiernos son los que más impactan en el valor de su compañía

Como vimos en la primera parte de Las 3 razones por las que los CEOs y organizaciones fracasan en Public Affairs, únicamente el 8% de las empresas que tienen una política sólo reactiva dice tener resultados satisfactorios. Sin embargo, existen otras razones que pueden explicar el fracaso.
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Función fragmentada en la organización y relegada a cargos cuyo principal valor es la agenda.

El viejo management ejercía la pluralidad de acciones con gobiernos y administraciones sin orden ni concierto. Algunas acciones se coordinaban desde gabinete de presidencia, otras desde el departamento de comunicación; cuando se trataba de aspectos más técnicos, el departamento jurídico lideraba las conversaciones. En ocasiones los directores nacionales o regionales asumían la responsabilidad pero reduciéndola a participación en foros, comidas y encuentros más o menos fortuitos. La falta de sistematización (estructura de supervisión, grupos de trabajo, coordinación con otros departamentos) provocó que se perdiese mucha información por el camino, se duplicasen recursos humanos y no se priorizasen objetivos. El director de Public Affairs, siendo competente, se ha visto en muchas ocasiones obligado a dedicar mucho tiempo y recursos a recabar información de las acciones institucionales dispersas.

Hay una regla muy elemental: Si no inviertes, no ganas. No es posible participar e influir en las decisiones de los Gobiernos sino se cuenta con el personal profesional y especializado o si el presupuesto se limita a honorarios de representación. Influir en el proceso de aprobación de una directiva europea, por ejemplo, exige conocimiento jurídico y de administración, capacidad de negociación y contar con olfato político, de aquí que encontrar perfiles directivos de esta actividad es tarea ardua y costosa, pero no imposible.

El nuevo management, por el contrario, relaciona el presupuesto del departamento con el desarrollo de oportunidades de negocio y no lo limita a ser un simple coste más. Ken Shots, profesor de Política Económica en la Universidad de Stanford afirma que “Business leaders often see governments and interest groups as threats. But your market competitors face the same threats. This means that if your company develops an effective beyond-market strategy, you can get a leg up on the competition and thereby turn these threats into opportunities for competitive advantage in the marketplace”.  En Estados Unidos el 90% de los directores de Corporate Affairs colabora en la ejecución del Plan Estratégico, 39% forman parte del comité de planificación estratégica y 19% de esos directores participan en la elaboración del Plan Estratégico de la Compañía.
razones-del-fracaso-lobby-tablaMetodología: A mayor legitimidad social, mayor capacidad de influencia.

El management del siglo XX te decía que el de Public Affairs debe ser alguien al que cualquier Ministro le descuelgue el teléfono. Dicho de otra forma, su profesionalidad se reducía a la cantidad de teléfonos VIPs con los que contaba. El nuevo management asume que se mueve en entornos complejos. Las decisiones políticas o normativas no dependen de una, dos o tres personas; una decisión de ámbito estatal puede depender de una decisión de ámbito transnacional (U.E.), o un Ministro es incapaz de adoptar una decisión de competencia regional o autonómica. Por ello, dedican los recursos a implementar una metodología propia en la que el principio básico se fundamenta en “A mayor legitimidad social, mayor capacidad de influencia”. En el que los objetivos se ligan al negocio y la medición de la influencia se convierte en un must.

Spain is different, es la típica expresión para decir que los CEOs y directivos españoles no trabajan así. Sin embargo, cada vez nos encontramos más directivos de corporate affairs que desarrollan un trabajo profesional, adoptando una metodología y trabajando internamente para que la compañía incorpore la cultura de corporate affairs. Muchos CEOs, principalmente los más atentos a los nuevos tiempos, también están haciendo un esfuerzo considerable. Cada vez más nos piden apoyo para organizar el departamento y establecer mecanismos para que la compañía tenga claras las funciones del departamento, el sistema de reporte y medición de resultados, y los mecanismos de ética y transparencia más allá de la política de compliance.

 

Las 3 razones por las que los CEOs y organizaciones fracasan en Public Affairs

Sólo el 11% de los CEOs dice tener éxito a la hora de proteger sus intereses frente a decisiones políticas o regulatorias

J.M.G es el CEO de una compañía que cotiza en la bolsa de Madrid y Londres. La última semana ha estado negociando con los bancos la refinanciación de la deuda. En los últimos tres meses ha tratado de convencer a sus accionistas de que el Gobierno no se atreverá a adoptar una medida retroactiva. Sin embargo, en las vísperas al Consejo de Ministros le llega la información que sí se aprueba. Saltan los teléfonos, se tira de agenda, orden inmediata de solicitar una conversación con el Ministro.

J.M.G., ¿cómo estás? Hemos hecho todo lo posible, pero ya sabes cómo es esto: Hacienda, nuestras obligaciones con Bruselas, la opinión pública no lo entendería… La medida está aprobada. La respuesta del Ministerio llega con hechos consumados. A continuación reunión de crisis, las malas previsiones se cumplen: reducción de la rentabilidad, dificultad para renegociar con los bancos, explicaciones a los inversores…

Más del 50% de los CEOs considera que los Gobiernos son los que más impactan en el valor de su compañía

Esta historia entresacada de varias experiencias explica por qué más del 50% de los CEOs y equipos directivos considera que Gobierno, Administraciones y Reguladores son los que impactan en el valor de su compañía -más allá de los clientes-. Y 2/3 considera que este impacto incrementará en los próximos años según la encuesta elaborada por McKinsey&Company en 2015 y respondida por más de 1300 CEOs y directivos.

La disminución de los incentivos a las energías renovables en el sector energético, los cambios estructurales al sistema bancario y financiero aprobados en Bruselas, la imposición de tasas a determinados tipos de alimentos basados en criterios de salud para el sector alimentario o la aceptación e impulso de la economía colaborativa en el sector turístico, son amenazas del último lustro que confirman las estadísticas de McKinsey. También ponen de manifiesto que en el nuevo management la relación de la empresa con Gobiernos y Administraciones ha dejado de ser una función delegada a modo de premio-retiro y sostenida a base de comidas y foros de debate artificioso. No en vano, la mayoría de compañías contrata “knowledge lobbyists” y no “network lobbyists” (basan su competencia por la buena agenda), según el último informe del Public Affairs Council, cuya sede está en Washington, sobre la contratación de consultoría en lobbying o asuntos corporativos.

Ahora bien, si bien hay una clara conciencia de muchos CEOs del impacto en el negocio del entorno político y regulatorio, la mayoría reconoce haber fracasado a la hora de representar sus intereses ante los poderes públicos: sólo el 11% dice tener éxito a la hora de proteger sus intereses frente a decisiones políticas o regulatorias.

En mi opinión, tras años de conversaciones y auditorías, este fracaso puede deberse a 3 razones:

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Sólo el 8% de las empresas que tienen una política sólo reactiva dice tener resultados satisfactorios

El 88% de las empresas que han establecido un trabajo pro activo con stakeholders regulatorios y políticos afirma tener éxito con frecuencia o en diversas ocasiones, frente a las compañías que prefieren limitar su papel a un ámbito reactivo donde sólo el 8% afirma tener resultados satisfactorios  en sus gestiones institucionales. Podríamos simplificar la acción proactiva en el trabajo de anticipar riesgos, generar o liderar conversaciones, proponer iniciativas. La acción reactiva es la que se limita exclusivamente a que su patronal nacional o europea le avise de las amenazas normativas o decide actuar cuando la prensa económica se hace eco de una próxima reforma que afecta a su negocio.

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El 57% de las compañías que consideran tener éxito en sus relaciones con gobiernos cuentan con que el CEO está “engaged” con la agenda del departamento de Public Affairs y no lo relega a un segundo plano o lo reduce a alimentar la agenda de eventos. El nuevo management se implica en la estrategia de public affairs como parte básica del negocio y la supervisa. El director de public affairs reporta directamente al CEO o al Comité de Dirección en el 63% de las empresas de Estados Unidos.

En Estados Unidos, los directores de public affairs reportan directamente al CEO o Presidente en el 36% de las empresas y otro 27% informa al Comité de Dirección. Sólo si el CEO o comité de dirección apoya y participa en las acciones de public affairs podremos decir que obtiene el mayor grado de maximización de recursos.

 

(Continuará…)

Desayuno Electoral con Manuel de la Rocha

“En España se piensa muy poco out-of-the-box”

Manuel de la Rocha Vázquez, Secretario de Economía del PSOE:

“Hay que adaptarse a un mundo competitivo, pero no bajando los salarios si no mejorando la productividad”

Martes, 22 de septiembre

MADRID – Nuestro invitado en el tercer desayuno electoral, Manuel de la Rocha Vázquez, Secretario de Economía del PSOE, ha compartido con los asistentes, algunas de las claves del programa electoral que su partido presentará en las próximas elecciones generales.

De la Rocha, trabaja estrechamente con Jordi Sevilla, en la elaboración de un programa económico que está casi finalizado, con seis puntos clave para modernizar la economía española, llevando a cabo reformas que consoliden la salida de la crisis y garanticen un crecimiento inclusivo, sólido y sostenible.

De la Rocha se ha formado en el extranjero (Máster en Política Económica en la Universidad de Columbia en Nueva York) y ha trabajado siete años en el Banco Mundial. Esta experiencia internacional le hizo valorar “la búsqueda de best practices en el diseño de políticas públicas” que trata de impulsar en el programa económico del PSOE en España. Desde que accedió a su actual cargo hace poco más de un año, ha viajado a varios países como Alemania, Suecia, Rusia o Estados Unidos entre otros para aprender de aquello que funciona y tratar de implementarlo en nuestro país.

Para De la Rocha, en España “se mira poco lo que se hace fuera” y se “piensa muy poco out-of-the-box”. Y lo dice con conocimiento de causa. Poco después de sus aventuras en el extranjero, trabajó en la Dirección General de Políticas de Desarrollo en el MAEC, en la AECID y en la Sociedad Estatal Expansión Exterior. En 2007, decidió afiliarse al PSOE para apostar su grano de arena en el servicio público, pero le “rechina” el concepto de político de carrera, así que tiene claro que una vez que deje de ser útil regresará al mundo laboral.

De la Rocha cree que es imprescindible que la clase política entre en contacto con las empresas y le preocupe que no exista un mayor diálogo. Prueba de su fe en la colaboración público-privada es la acelerada carrera que ha seguido en los últimos meses para reunirse con muchas asociaciones empresariales de los principales sectores productivos del país para escucharlas y tratar de incorporar propuestas y su problemática en el diseño estratégico del programa. “Queremos hacer un programa riguroso”, nos aseguró. El programa se inspira en un manta principal: “modernizar las políticas públicas y la estructura productiva para adaptarse a un mundo muy competitivo, pero no a base de bajos salarios, sino aumentando la productividad y reduciendo la desigualdad”. Para el equipo económico del PSOE, la rebaja salarial del PP se ha quedado ya como permanente y ha llegado el momento de cambiar el rumbo.

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