INFLUENCIA LEGÍTIMA

Las 4 reglas básicas de los Public Affairs en una compañía farmacéutica

15 expertos de Public Affairs y Market Access de empresas farmacéuticas se reúnen para analizar la función de las Relaciones Institucionales

Según los expertos[1], el valor para el negocio de la actividad de Public Affairs es clave: tiene un impacto de entre un 30% de los ingresos de la mayoría de las compañías y un 50% para las del sector bancario. Sin embargo, por diferentes motivos, y a pesar de su importancia, no siempre las compañías entienden el valor real y la utilidad de esta función. Reunidos en el desayuno del sector farma que Vinces organizó el pasado 12 de abril, los expertos de Public Affairs de 11 grandes compañías farmacéuticas pusieron en común estas recomendaciones sobre cómo empoderar al departamento dentro de la compañía:

1. COMUNICACIÓN es VITAL

En el encuentro se apuntó a que aproximadamente un 50% del tiempo se dedica a comunicación interna y a interlocución con los diversos departamentos, por lo que encontrar canales y método específico de comunicación eficaz y constante se convierte en prioritario. El Public Affairs Council (PAC) va más allá, al estimar que un 80% de los problemas de la estructura de Public Affairs tienen que ver con problemas de comunicación interna.

Ejemplos valiosos para informar a los demás departamentos de la tarea de public affairs en estado puro pueden ser newsletters regulatorios, policy papers trimestrales con novedades legislativas y políticas, o talleres presenciales para explicar la función de Public Affairs y las novedades en el sector.

2. OBJETIVOS…COMPARTIDOS

Precisamente en línea con esa comunicación y esa transparencia entre Public Affairs y los demás departamentos de la compañía, se acordó la importancia de establecer “objetivos compartidos”. Es decir, que los objetivos de Public Affairs/MMAA participen de los objetivos de las unidades de negocio y de la dirección y a la vez, que el comité de dirección conozca y asuma en cierta medida los objetivos de Public Affairs/MMAA. Incluso, ¿por qué no ir más allá e involucrar a otros stakeholders internos al trazar el plan de Public Affairs a medio plazo para enriquecerlo con una visión más amplia?

En este sentido, el informe de McKinsey de 2013 “Organizing the government-affairs function for impact” identifica que uno de los principios que aplican las organizaciones para aumentar el valor añadido de Public affairs es precisamente el de organizar actividades de manera transversal a lo ancho de las diferentes unidades de negocio. Según el informe. las ventajas de este enfoque son múltiples: permite acortar distancias entre Public Affairs y el resto de departamentos, favorece que la función esté conectada a negocio y no se quede aislada, facilita la identificación proactiva de posibles temas importantes y un posible engagement temprano, y por último pero no menos importante, permite a Public AFfairs erigirse como el bróker de inteligencia e información de la organización.

3. RESULTADOS Y OBJETIVOS….MEDIBLES, POR FAVOR

El reto consiste, sin duda, en conseguir transmitir la relevancia y el impacto que tiene Public Affairs en los objetivos de la compañía. En una encuesta que realizó McKinsey en 2011, más del 50% de los ejecutivos auguraban que gobierno y regulador serían de los stakeholders con más impacto en su negocio en un horizonte de 3 a 5 años. Fundamental por tanto es que estos, junto con el resto de la compañía, tengan claro que es precisamente el departamento de Public Affairs el que se encarga de gestionar esto y de optimizar las relaciones con estos stakeholders.

Precisamente los asistentes al desayuno incidieron en la importancia de cuantificar objetivos y de medir resultados, para bajar a tierra su función y que su valor añadido sea evidente para el resto de la compañía. Para ello, es esencial conseguir medir tanto los objetivos que se fijen como los resultados, de forma que el retorno de la inversión esté claro.

Empezando por los objetivos, el trabajo de Public Affairs es y será fundamentalmente una tarea a medio y largo plazo, de ahí que los planes se hagan habitualmente a tres años. No obstante, esto no debería ser obstáculo para fijar hitos anuales que permitan medir cómo se ha avanzado en el plazo de un ejercicio hacia los objetivos medibles. Esto permite equiparar Public Affairs al resto de unidades, que suelen fijar sus objetivos por ejercicio, y ayuda a que estas vean el valor más inmediato que tiene la función.

También se habló de cuantificar resultados y de fijar KPIs previos que permitan medir si estos se han logrado, y en última instancia, cuantificar el retorno de la inversión. Únicamente hablando el mismo lenguaje que negocio y que el resto de la compañía podrá Public Affairs equipararse a las demás funciones de igual a igual y empoderarse frente a su partner interno.

4. LOS PACIENTES, UN PAPEL CLAVE EN LOS PRÓXIMOS AÑOS

A menudo se dice que Public Affairs es el partner del pagador. Esto es cierto, pero no impide que deba serlo cada vez más de los pacientes. Por su función y habilidades, Public Affairs también es el nexo de unión entre la compañía y los pacientes y además, en el rol cada vez mayor que estos están llamados a tener en los próximos años, Public Affairs puede jugar un papel clave. Por ello, en el desayuno se apuntó a la necesidad de que colocar al paciente en el centro de la estrategia de Public Affairs. Un paciente cada vez más activo y más informado, organizado a veces en comunidades, y que se responsabiliza de su salud, es un stakeholder indispensable para las farmacéuticas en los años futuros. Y es un partner al que Public Affairs puede ayudar a empoderar  de acuerdo a la ley y a las normas fijadas en el Código de Conducta de Farmaindustria (art. 17 y 18).

 

[1]  Robin Nuttall and Sergio Sandoval, “The new value at stake in regulation,” January 2010, en el informe de McKinsey de 2013 “Organizing the government-affairs function for impact”

Managing Corporate Affairs Department in the Pharma Companies

Government Affairs versus Market Access: Challenges of the Department of Corporate Affairs of a Pharmaceutical Company

May 13. Assembled at 9.00 am in a room of IE Business School in Madrid; the seats arranged so that everyone could see each other. Coffee, biscuits and some pastries. The sobriety needed to think and dialogue in a tight hour and a half. We have assembled the Directors of Corporate Affairs of the leading pharmaceutical companies in a breakfast we have entitled Government Affairs versus Market Access: Challenges of the Department of Corporate Affairs of a Pharmaceutical Company. We consider ourselves generators and drivers of knowledge and talent.

We begin exchanging cards:

Hi, I’m the Director of Corporate Affairs, Market Access and Corporate Communication;
… Good morning, I’m the Director of Institutional Relations.
Hello, I’m the European Director of Medical Affairs.
After the first minute of conversation everybody discovered they had the same activity with different titles. This was the first point Pedro made us see; he represents a company with 14,000 employees.

Until now, Market Access has been trending topic and Corporate Affairs no

The Department of Corporate Affairs of the pharmaceutical companies is maturing. These last years, the Market Access activity has absorbed most of the resources; as someone stated, “since doctors lost some capacity for decision in pharmaceutical expenditure…” Until now, Market Access has been trending topic, David, Director of Corporate Relations in one of the leading European pharmaceutical companies, points out. Guillermo – who works in one of the best top companies to work according to Actualidad Económica – notes the historical “dismemberment” of the activity in several departments: Legal, Market Access, Patients, Compliance, Price and Brand… and also great part of the job in the associations has been delegated, but without a proactive guide.

Market Access and Corporate Affairs are different and complementary activities. The first one directed to the so called payer, the second one focused on the policymaker – the one who designs the public policy which includes the health expenditure -. In some companies both activities have been gathered under the “MAPA Department”, highlights Jaime, who represents a company of Asian origin with more than 30 research centers.

Most agree that this department has not had a predetermined and stable structure where both the Management Committee and the rest of departments know their exact function. “The lobbyist” has been considered the one who walks around the hall; the one who knows all the officials and the administration and has people skills. Definitely, his capacity has been reduced to the “relational element”, pondered again David and Guillermo.

The strategy is marked by the anticipation and methodology

Nitida, a director with European responsibility, emphasizes the importance of defining the added value of the department. In her opinion, this added value has a name: STRATEGY. Only to the extent that strategy is provided to the business, we will be valued. If we are seen as the one “walking around the hall” our activity will not be a true cost to reduce or limit when they come wrongly made…

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The strategy is mainly marked by anticipation (what could be named proactive lobby) against the reaction or crisis situation (reactive lobby). Regulatory changes and pricing models cannot be modified from one day to another, and you don’t participate in the decisions of the executive just by going to a meeting in which the risk of taking cuttings to avoid spending is presented.

Jorge, with 12 years experience “on the other side” (attorney and with several management positions in Parliament) highlights the importance of providing knowledge, data, contents to the public decider. Only so “can you have legitimacy to influence and help in decision taking”, he emphasizes.

Jaime highlighted the necessity to better professionalize strategy more. For example, in the case of Spain, the business is still done as it was done before the transfer of powers to the Autonomous Communities. Nevertheless, the decision taking in pharmaceutical expenditure, the possibilities of public-private collaboration, and the relation with associations and colleges, has changed.

The added value of the Department articulates in at least 5 elements

Having audited companies from other industries and according to the knowledge incorporated in our International Program, we observe that the Department of Corporate Affairs requires articulating its Added value at least with 5 elements:

A clear definition of the department’s misión,
The design of the specific functions – specifically, how will we help to the development of the value and business of the company –
A specific methodology where the relational weight is the less important
KPIs and a system to measure results
An open communication channel to the Management Committee or the CEO to transfer the strategic value which will allow taking the business decisions.
10.30. It has been a short time for all of us. All contributions have been of great value. It should be repeated. We are appointed for a second breakfast in November 2015. To continue with the day!