INFLUENCIA LEGÍTIMA

Representación de intereses: los registros de Transparencia

Una herramienta útil pero incompleta

Un artículo reciente alertaba de lo que llamaba la influencia tentacular de las grandes empresas norteamericanas en Bruselas.  El artículo comentaba que siete grandes compañías tecnológicas como Microsoft, Google, Uber y Apple habían invertido 13 millones de euros anuales para influir en los procedimientos regulatorios que desde Bruselas se dirigen a todos los países de la UE.

También recogía los datos publicados por Transparencia Internacional sobre el número de reuniones mantenidas por estas empresas con los comisarios de la Comisión Europea: Google lidera el palmarés con 124 encuentros entre noviembre de 2014 y enero de 2017, seguido de Microsoft con 64 en el mismo periodo de tiempo.

Estos datos, aunque son verídicos, no reflejan necesariamente toda la realidad. Por poner dos ejemplos muy concretos: hay empresas americanas que no son tecnológicas y que dedican aún más recursos que las arriba mencionadas, como es el caso de General Electric (5,5 millones en 2015); y también hay empresas europeas que invierten en lobby casi tanto o más que Google y Microsoft.

Toda esta información está disponible en el Registro de Transparencia de la UE, que desde su creación en 2011 ha sido objeto de no pocas críticas. Por un lado, su carácter voluntario imposibilita conocer a todos los actores que defienden sus intereses en el escenario europeo; por otro, las omisiones o vaguedades de información al realizar la inscripción dejan lugar a un amplio margen de opacidad.

En paralelo a la creación del Registro han surgido diferentes iniciativas para traducir de alguna manera o explicar las cifras que ahí aparecen; portales como LobbyFacts.eu, que ofrecen de una manera sencilla y didáctica estadísticas sobre los gastos en los que incurren los actores en Bruselas y permiten ver la evolución de recursos que destinan las diferentes organizaciones. No deja de ser paradójico que una herramienta creada para arrojar luz con datos y cifras necesite a su vez ser aclarada; y deja patente que un registro incompleto no puede cumplir realmente su fin.

No obstante, por muy completo que fuera, un registro de estas características solo representa una porción del complejo del mundo del lobby en la UE. Los llamados registros de transparencia, tal y como están concebidos ahora, no ofrecen más que un atisbo de todo lo que gira en torno a la representación de intereses; una pequeña parte que se limita a mostrar, en el caso del Registro de la UE, los recursos que destinan las compañías y otras organizaciones a representar sus intereses.

Por eso es tan interesante la iniciativa puesta en marcha por Transparencia Internacional, a través de su portal EU Integrity Watch. Este recoge las reuniones celebradas en la Comisión Europea, información sobre las actividades de los eurodiputados e información sobre nuevos puestos de trabajo de antiguos eurodiputados y comisarios. Este tipo de información es la que permite obtener una perspectiva más completa y menos ingenua de la representación de intereses y de los posibles conflictos que estos pueden generar. No olvidemos que por cada empresa, asociación, patronal u organización causahabiente (o stakeholder, de manera genérica) que tiene un interés que representar y que se moviliza para ello, existe un abanico de intereses que se superponen y que en el caso de la Unión Europea tiene aún más capas: los intereses de cada institución, los intereses nacionales de los países afectados, los intereses de los políticos que tienen sus propias causas que defender o batallar y hasta los intereses del funcionario al que le ha tocado gestionar el dossier.

Si exigimos transparencia, seamos consecuentes y pidámosla a todos los niveles. Cuestión distinta es de qué sirve esta sobre-información, cómo mejora nuestra democracia y qué interés tiene realmente la sociedad en conocer esto (¿cuántas personas consultan estos Registros?). Pero eso es otro artículo…

 

Los departamentos de Public Affairs que tendrán éxito en 2017

¿Cuáles son las estrategias de public affairs más efectivas?

 

Ningún CEO de éxito pone en duda el impacto que provocan las regulaciones, la opinión pública y las decisiones de los gobiernos en los modelos de negocio. Sin embargo, la gestión de estos factores -el cómo- englobados en conceptos como “public affairs”, “non market” o “beyond markets” sigue siendo objeto de estudio de escuelas de negocio de máximo prestigio (Stanford, Kellogg, Wharton, IE).

Desde la praxis, no dejo de analizar factores de management que no sólo promuevan “conciencia o cambio cultural” de los asuntos públicos en las compañías, sino que también generen cambios estructurales dentro de la organización e impacten en los resultados de negocio. No es posible hablar de un solo modelo o fórmula de éxito, pero sí he identificado aceleradores de cambio a través de estrategias efectivas de asuntos públicos en diversas compañías o departamentos que merece la pena compartir. Así que abriendo las puertas del 2017 nos aventuramos a determinar qué departamentos de public/corporate/government affairs tendrán éxito en el año que empezamos:

 

1º Los que no tengan miedo a alinearse con los objetivos de negocio

Ya no es posible que el departamento de public affairs sea ajeno a los objetivos de negocio. La finalidad del departamento es facilitar el entorno más adecuado al negocio por lo que huir de la presión del negocio sólo debilita el papel del departamento. Si tu departamento está considerado un departamento de costes, año tras año tu presupuesto será reducido a la mínima expresión… Por el contrario, si eres capaz de arriesgar con las unidades de negocio y haces pinza con ellas, tu función no será “un mal necesario” sino un agente imprescindible para generar negocio.

2º Los que se comprometan en su Plan Anual con indicadores de resultados

Tratar con intangibles no significa que no puedan fijarse indicadores de resultados periódicos. Esos indicadores no garantizan al 100% el éxito, pero sí son el instrumento para determinar que se va por el buen camino. Hay procesos de ventas que duran dos años y los comerciales establecen pasos intermedios como objetivos, de la misma forma los public affairs que marcan el paso en la compañía establecen y se comprometen con “hechos” o “quick wins”.

3º Los que comuniquen periódica y metódicamente sus éxitos dentro de la Compañía

En mis clases y conferencias siempre hago la misma pregunta. ¿Cuánto tiempo dedicas como director del departamento a comunicar y negociar internamente tu trabajo dentro de la compañía? Nadie en estos 10 años me ha dicho que menos del 50%. Aquellos departamentos que estructuran la forma de comunicar su trabajo dentro de la compañía y hacen visibles los éxitos -y también los fracasos- de forma periódica se han empoderado progresivamente.

4º Los que actúan de embajadores ante los stakeholders políticos y sociales

Siempre me ha llamado la atención la diferencia de recursos destinados a conocer a nuestros clientes o consumidores finales frente a los dedicados a conocer a nuestros reguladores, stakeholders sociales o decisores políticos.  Más aún, me llama la atención que sectores cuyo principal cliente es el sector público (sector farmacéutico, infraestructuras, energético, etc.) no cuenten con herramientas para conocer quién es su interlocutor político, qué necesidades manifiestan, qué preocupaciones y motivaciones, cómo adoptan las decisiones, quiénes influyen sobre los mismos.

Aquellos departamentos que actúan de verdaderos embajadores ante los stakeholders políticos y sociales, a los que hay que conocer y atender sus necesidades de forma organizada y así trasladarlo a la organización, serán los que contribuirán a una gestión sostenible del negocio.

5º Los que convenzan a su organización que ellos no son buenos “en contactos” sino en generar legitimidad social

La legitimidad social es el valor que tienen en la sociedad los intereses de la compañía. Si los intereses de la compañía son aceptados por la sociedad -sea sector, patronal, consumidores o usuarios, etc.- la capacidad de influencia legítima se incrementa. Por ello, el departamento que triunfa es aquel que dedica buena parte de su tiempo a establecer estructuras de diálogo con los diversos stakeholders. La capacidad de decisión está muy fragmentada a todos los niveles, por lo que la política de contactos pasa a un segundo plano y se ha demostrado obsoleta. Los departamentos de public affairs que resumen su misión dentro de la compañía en generadores de legitimidad social han dejado de ser los “empáticos o public relations” y se han convertido en estrategas de la organización.

6º Los que se consideren servidores públicos desde el interés privado

Para dirigir un departamento de public affairs en el que el escenario de trabajo son las decisiones públicas requiere una sensibilidad especial hacia lo público. A un político, a un funcionario, se le exige un respeto y aprecio hacia la así llamada res publica. De la misma forma, al responsable de tratar y negociar con lo público, debe ser consciente de que su actuación no sólo le afecta a él y a su organización, sino que tiene consecuencias en la sociedad sobre la que se legisla o se adoptan decisiones políticas.

Cuando hay un respeto hacia lo público, el departamento genera confianza en los gestores públicos. Esa tensión se observa cuando hay esfuerzos por entender las posibles diferencias entre los intereses generales frente a algunos intereses privados.

7º Los que den más peso a la estrategia proactiva que reactiva

Anteriormente dijimos que los CEOs reconocen más éxitos en sus relaciones con gobiernos y stakeholders sociales cuando desarrollan una política proactiva. Esto exige una visión a largo plazo, poner los horizontes por encima del presupuesto anual y capacidad de convencimiento interna para hacer ver que determinadas acciones no ofrecen resultados ni inmediatos ni seguros. Aquellos departamentos que superen el desierto de cierta incomprensión y demuestren el primer éxito, se consolidarán dentro de la organización.

8º Los que generen una política de lobby de datos

La interlocución con los agentes públicos y stakeholders sociales genera confianza no cuando se deposita en posibles amistades intermedias o se abandona a la suerte de la capacidad empática, sino cuando está basada en datos. No diría que los datos son el único elemento de una argumentación, pero sí el principal. Aquellos departamentos que destinan recursos a extraer y obtener datos que permitan al decisor público adoptar una mejor decisión, son lo que transforman la organización en su relación con los agentes públicos. Hoy, en esta post-modernidad que algunos llaman “post truth”, la potenciación de los datos como fuente de legitimidad será una ventaja competitiva.

 

No hay que olvidar que en el management podemos decir de forma simplificada que hemos pasado del modelo Porter de la década de los 70, modelo de management de las organizaciones industriales basado en generar valor al menor coste posible, al modelo RBT (Resource-Based Theory) basado en la generación de recursos y capacidades que permitan a la compañía generar valor y mantener una ventaja competitiva. En el primer modelo la gestión de los actores políticos y sociales eran una externalidad negativa, mientras que en el modelo RBT es una parte esencial del negocio. Es en este último modelo que el departamento de Public Affairs tiene mucho qué decir y mucho qué hacer, pues la Compañía sólo generará valor y consolidará su ventaja competitiva si gestiona el non-market con eficacia y eficiencia.

 

Feliz 2017!!!

 

2017, un año de grandes retos para las empresas

Jorge Villarino, Socio y Director de Regulación de Vinces publica su columna de opinión en El Empresario.com

2017, un año de grandes retos para las empresas

Jorge Villarino, Socio y Director de Vinces, analiza los desafíos de esta legislatura para 2017 en El Empresario.com



El Empresario

El año 2017, como todos los comienzos de Legislatura, se presenta como un año de grandes retos para el entorno empresarial. El complejo contexto económico, que se ha puesto de manifiesto en las medidas ya adoptadas o anunciadas como consecuencia de las exigencias de Bruselas; y la difícil realidad política, marcada por un gobierno en minoría y una aritmética parlamentaria de débiles equilibrios, hacen que la tradicional doctrina económica del laissez faire no resulte válida para la relación entre la empresa y el decisor público.

¿En cuáles y de qué forma tienen que estar las empresas en estos debates?

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Los tentáculos de Goldman Sachs

Elena Herrero-Beaumont, socia de Vinces, se pronuncia en La Vanguardia

Los tentáculos de Goldman Sachs

Elena Herrero-Beaumont, socia de Vinces, se pronuncia sobre el término “puertas giratorias” en La Vanguardia.



La VanguardiaEs cierto que las puertas giratorias pueden suponer algún conflicto de intereses. Cabe recordar que en 1994, Robert Rubin, exdirectivo de la entidad (Goldman Sachs), cuando fue nombrado secretario del Tesoro en EE.UU., envió una carta a los antiguos clientes del banco en la que decía textualmente: “espero seguir trabajando con usted desde mi nuevo puesto”.

“Yo creo que estas prácticas no son negativas. Tiene que haber talento en la administración pública procedente del mundo privado para que regule mejor el mundo de la empresa”, matiza Elena.

“Para ello, son necesarios periodos de incompatibilidad de dos años, además asegurarse de que las áreas de actividad no coincidan. También sería deseable que la persona se desprendiera de sus participaciones empresariales y que el órgano público no escogiera cargos sólo del mismo banco”, opina.

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Trump busca desesperadamente un golpe de efecto

Clinton aventaja a Trump en más de 6 puntos y se dirige con paso firme a la Casa Blanca

Las últimas encuestas publicadas en Estados Unidos ponen a Hillary Clinton en cabeza con una ventaja de alrededor de 6 puntos (48%-42%). Aunque la diferencia ha descendido ligeramente en los últimos días, la candidata demócrata está siendo capaz de mantener sus números, consolidando una ventaja que viene creciendo desde inicios del mes de octubre, cuando la separación era únicamente de 2,7 puntos.

La campaña de Donald Trump sufrió un duro revés con la filtración a principios de este mes de un vídeo en el que el candidato republicano hacía comentarios vejatorios y denigrantes sobre las mujeres, algo que ha dañado su imagen en las últimas semanas y que ha sido comentado en los dos últimos debates presidenciales. Inicialmente, Trump trató de neutralizar las acusaciones de sexismo apuntando directamente al marido de su contrincante, Bill Clinton, y a los diversos escándalos en los que se había visto envuelto. Trump aseguró que lo suyo eran sólo palabras, mientras que con Bill Clinton se trataba de acusaciones reales de abuso.

No obstante, esta estrategia ha dado pocos resultados, y Trump sigue buscando fórmulas para reponerse de ese golpe y conseguir que la sociedad americana pase página, desviando la atención hacia otros temas. Para ello está haciendo lo que mejor sabe hacer: crear polémicas ficticias que le permiten ser la estrella de forma proactiva y controlando el mensaje, en lugar de estar a la defensiva.

Bajo esta premisa, en los últimos días Trump ha asegurado que hay una conspiración generalizada en su contra, que las elecciones están amañadas y que el sistema está corrupto. El republicano ha manifestado que hay una “estructura global de poder”, que incluye entre otros a los medios, al FBI y al Departamento de Justicia, encargada de manipular las elecciones para favorecer a su oponente. De esta forma, Trump ha llegado a afirmar que solo aceptará el resultado electoral “si yo gano”.

Las sospechas de fraude electoral no son algo nuevo en la política americana, pero es la primera vez que un candidato pone este tema en el centro del debate, sembrando dudas sobre la integridad del sistema incluso antes de saber los resultados. El magnate neoyorquino ha hablado de más de un millón de fallecidos que están registrados para votar y más de 2 millones de votantes que están registrados en dos estados, pero ni los estudios sobre fraude electoral ni la acción de las autoridades públicas sostienen la postura de Trump. Todos los expertos coinciden en que los casos de fraude electoral son raros y escasos, como lo demuestra, por ejemplo, que entre 2002 y 2007, cuando el fraude electoral se colocó como prioridad del Departamento de Justica, sólo hubo 82 condenas.

Por otro lado, Trump ha decidido ahora hacer bandera de un tema popular entre los americanos: la corrupción de Washington. Trump anunció la semana pasada una batería de medidas como parte de su reforma ética para “vaciar la ciénaga” de la capital y acabar con décadas de inacción y fracaso. Entre sus propuestas destacan una enmienda constitucional para imponer límites temporales de mandato a los congresistas, una ley para impedir que los funcionarios, legisladores y sus equipos puedan hacer lobby hasta 5 años después de abandonar sus cargos públicos, y la prohibición de que agentes extranjeros puedan recaudar dinero en las elecciones americanas.

Curiosamente, en su faceta de empresario multimillonario, Trump ha utilizado lobistas para conseguir desarrollar sus negocios en Florida, Long Island y Ohio, y ha donado dinero a políticos de ambos partidos y a sus campañas electorales, incluyendo 100.000 dólares a la Fundación Clinton. Trump asegura que esta experiencia sobre cómo los poderosos intervienen en política es lo que le permite decir con rotundidad que él es el único capaz de acabar con las corruptelas y el tráfico de influencias existentes en Washington. Este discurso no ha tenido tampoco el impacto positivo deseado.

Por ello, en su carrera contrarreloj por conseguir un golpe de efecto que dé un giro a su campaña, Trump anunció que iba a pronunciar un histórico discurso el sábado en Gettysburg, escenario de una de las batallas más emblemática de la Guerra Civil americana. Pero en lugar de exponer una visión reconciliadora y atractiva del país, como hizo Abraham Lincoln en 1863, Trump continuó con sus teorías conspiratorias, sus acusaciones contra el sistema y las dudas respecto al resultado electoral. Llegó incluso a decir que no se debería haber permitido a Clinton presentarse como candidata por la cantidad de ilegalidades que ha cometido, en referencia a la polémica sobre el uso de una cuenta privada de correo electrónico por parte de la ex-Secretaria de Estado mientras estaba en el cargo.

Tras varios minutos de quejas y soflamas, Trump pasó por fin a hablar de política, explicando las acciones que llevaría a cabo en sus primeros 100 días de mandato. Pero no dijo nada nuevo, sino que simplemente hizo un recopilatorio de medidas sobre las que ya ha venido hablando en las últimas semanas. En definitiva, si la batalla de Gettysburg fue un punto de inflexión en el desarrollo de la Guerra Civil, el discurso de Trump queda lejos de producir ningún cambio en la batalla por la Casa Blanca.

Por tanto, el candidato republicano inicia las últimas dos semanas de campaña con una desventaja importante en las encuestas y con muestras de descontento entre sus compañeros de partido, ya que varios le han criticado por el vídeo sexista y por sus palabras en contra de la integridad del sistema. Trump lleva días buscando un golpe de efecto, una jugada maestra que le permita reconducir el rumbo de su campaña y acortar distancias con Clinton, pero no lo ha conseguido. A estas alturas podemos decir que Trump ya no controla su destino y necesita algún acontecimiento externo que cambie la dinámica de la campaña para convertirse en presidente. El reloj corre y si todo va según lo esperado, Hillary Clinton se dirige con paso firme a ser la primera presidenta de los Estados Unidos.

 

 

Las 3 razones por las que los CEOs y organizaciones fracasan en Public Affairs (II)

Más del 50% de los CEOs considera que los Gobiernos son los que más impactan en el valor de su compañía

Como vimos en la primera parte de Las 3 razones por las que los CEOs y organizaciones fracasan en Public Affairs, únicamente el 8% de las empresas que tienen una política sólo reactiva dice tener resultados satisfactorios. Sin embargo, existen otras razones que pueden explicar el fracaso.
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Función fragmentada en la organización y relegada a cargos cuyo principal valor es la agenda.

El viejo management ejercía la pluralidad de acciones con gobiernos y administraciones sin orden ni concierto. Algunas acciones se coordinaban desde gabinete de presidencia, otras desde el departamento de comunicación; cuando se trataba de aspectos más técnicos, el departamento jurídico lideraba las conversaciones. En ocasiones los directores nacionales o regionales asumían la responsabilidad pero reduciéndola a participación en foros, comidas y encuentros más o menos fortuitos. La falta de sistematización (estructura de supervisión, grupos de trabajo, coordinación con otros departamentos) provocó que se perdiese mucha información por el camino, se duplicasen recursos humanos y no se priorizasen objetivos. El director de Public Affairs, siendo competente, se ha visto en muchas ocasiones obligado a dedicar mucho tiempo y recursos a recabar información de las acciones institucionales dispersas.

Hay una regla muy elemental: Si no inviertes, no ganas. No es posible participar e influir en las decisiones de los Gobiernos sino se cuenta con el personal profesional y especializado o si el presupuesto se limita a honorarios de representación. Influir en el proceso de aprobación de una directiva europea, por ejemplo, exige conocimiento jurídico y de administración, capacidad de negociación y contar con olfato político, de aquí que encontrar perfiles directivos de esta actividad es tarea ardua y costosa, pero no imposible.

El nuevo management, por el contrario, relaciona el presupuesto del departamento con el desarrollo de oportunidades de negocio y no lo limita a ser un simple coste más. Ken Shots, profesor de Política Económica en la Universidad de Stanford afirma que “Business leaders often see governments and interest groups as threats. But your market competitors face the same threats. This means that if your company develops an effective beyond-market strategy, you can get a leg up on the competition and thereby turn these threats into opportunities for competitive advantage in the marketplace”.  En Estados Unidos el 90% de los directores de Corporate Affairs colabora en la ejecución del Plan Estratégico, 39% forman parte del comité de planificación estratégica y 19% de esos directores participan en la elaboración del Plan Estratégico de la Compañía.
razones-del-fracaso-lobby-tablaMetodología: A mayor legitimidad social, mayor capacidad de influencia.

El management del siglo XX te decía que el de Public Affairs debe ser alguien al que cualquier Ministro le descuelgue el teléfono. Dicho de otra forma, su profesionalidad se reducía a la cantidad de teléfonos VIPs con los que contaba. El nuevo management asume que se mueve en entornos complejos. Las decisiones políticas o normativas no dependen de una, dos o tres personas; una decisión de ámbito estatal puede depender de una decisión de ámbito transnacional (U.E.), o un Ministro es incapaz de adoptar una decisión de competencia regional o autonómica. Por ello, dedican los recursos a implementar una metodología propia en la que el principio básico se fundamenta en “A mayor legitimidad social, mayor capacidad de influencia”. En el que los objetivos se ligan al negocio y la medición de la influencia se convierte en un must.

Spain is different, es la típica expresión para decir que los CEOs y directivos españoles no trabajan así. Sin embargo, cada vez nos encontramos más directivos de corporate affairs que desarrollan un trabajo profesional, adoptando una metodología y trabajando internamente para que la compañía incorpore la cultura de corporate affairs. Muchos CEOs, principalmente los más atentos a los nuevos tiempos, también están haciendo un esfuerzo considerable. Cada vez más nos piden apoyo para organizar el departamento y establecer mecanismos para que la compañía tenga claras las funciones del departamento, el sistema de reporte y medición de resultados, y los mecanismos de ética y transparencia más allá de la política de compliance.

 

La puesta en valor de Public Affairs ante la parálisis política

Una oportunidad para actuar

Hay una frase que se repite en los entornos empresariales y sociales y que a medida que pasan los meses sin gobierno se ha convertido en una especie de mantra: toca esperar a que esto se resuelva, ahora no se puede hacer nada. Particularmente en el ámbito de public affairs, se ha extendido la idea de que es imposible avanzar en el trabajo hasta que se solucione el desbloqueo y se forme un gobierno.

Esto solo es verdad a medias, ya que la realidad es más compleja. Si bien es verdad que un gobierno en funciones tiene las manos muy atadas para llevar a cabo reformas de gran envergadura y sus actuaciones están muy limitadas, esto no significa que todos los riesgos regulatorios y los retos a los que se enfrentan los responsables de public affairs y en última instancia las compañías, estén en pausa. Además del Gobierno central y el regulador y su innegable impacto en el ámbito empresarial, existen otros nichos de participación e influencia que son igual de importantes para una compañía. Nichos que no solo no están en standby, sino que puede ser el momento perfecto para abordar y pueden convertirse en una magnífica oportunidad para poner el valor el trabajo que llevan a cabo los responsables de public affairs.

  1. Legislación y políticas europeas

Los procesos regulatorios siguen su curso en Bruselas con independencia de la particular situación que atraviesa España, y el 2016 está siendo un año clave en el desarrollo de legislación que se traducirá en nuevas políticas públicas. Dossiers como el mercado único digital o la economía circular están en diferente estado de tramitación y su impacto en nuestro país será notable.

En la pasada legislatura, los procedimientos legislativos aprobados en primera lectura tardaron de media 17 meses hasta su aprobación, y los que fueron a segunda lectura se demoraron hasta 32 meses. En ambos casos se trata de un lapso de tiempo durante el cual es imprescindible actuar. Resulta por tanto fundamental conocer la duración, los tiempos de un procedimiento legislativo, las diferentes fases que atraviesa y las instituciones que participan en la configuración de la legislación europea. Al tener claras las fases y los tiempos, se puede identificar a los actores más relevantes del Parlamento Europeo y de la Comisión, y analizar las posiciones de los diferentes países miembros en el Consejo. Incluso sin gobierno central, los técnicos de la Representación Permanente de España ante la UE (o Reper como comúnmente se la conoce) continúan trabajando en los diferentes temas y negociando con sus colegas europeos.

También el ámbito de las asociaciones y organizaciones no institucionales, que es aún más amplio a nivel europeo, puede ser una fuente de conocimiento, alianzas y estrategias. Conocer de primera mano cómo nuevos actores (plataformas de vecinos, organizaciones de consumidores) se movilizan en temas como la economía colaborativa y cómo la regulan los gobiernos de los diferentes países es una herramienta muy valiosa a la hora tanto de anticipar posibles políticas nacionales como de elaborar propuestas con sistemas alternativos que funcionan en nuestros países vecinos.

  1. Comunidades Autónomas

Para las compañías españolas o con sede en España esto puede parecer una obviedad, pero son cada vez más las compañías extranjeras que, operando en España, conocen poco la configuración territorial y política de nuestro país. A diferencia de la parálisis de la política nacional, a nivel autonómico 13 de las 17 Comunidades Autónomas celebraron elecciones en mayo 2015, de forma que, bien entrado el segundo año de la legislatura y acercándose a la mitad de esta, están en el periodo más propicio para llevar a cabo reformas ambiciosas. Otras dos, Galicia y País Vasco, están en proceso de formar nuevos gobiernos tras la celebración de elecciones el pasado 25 de septiembre, por lo que los próximos meses serán clave para el establecimiento de las prioridades y líneas de acción de los nuevos representantes políticos.

Además, un seguimiento de los Parlamentos autonómicos permite comprobar cómo la Administración y los políticos regionales están trabajando día a día en las políticas cuyas competencias tienen trasvasadas e implementando nuevas medidas que pueden tener un profundo impacto en el negocio de una compañía. Existe también un efecto espejo entre Comunidades Autónomas que provoca que algunas medidas testadas en un territorio, sean impulsadas y promovidas por el mismo partido en otra Comunidad Autónoma; esto se observa especialmente desde la irrupción de los partidos emergentes que han abanderado algunas políticas públicas. Sin ir más lejos, la Comunidad Valenciana ha anunciado un cambio de sistema de gestión de envases para completar el actual SIG con el sistema de depósito (SDDR) que – consideraciones legales aparte- entraría en vigor en 2018. Esta medida está siendo estudiada y emulada en menor medida en varias otras CCAA que se han dispuesto a estudiar los diferentes sistemas de gestión de envases para contemplar las diferentes alternativas; y son varias las Comunidades (como la de Madrid) que en estos momentos están trabajando en el próximo plan de residuos (que abarcará de 2017 a 2024).

  1. Stakeholder engagement

Junto a los stakeholders políticos y sociales, coexisten los stakeholders sociales. La categoría de stakeholder social es la más amplia y abarca desde organizaciones muy articuladas como ONGs u organizaciones de consumidores o pacientes a comunidades más informales de intereses, pasando por escuelas de negocios, think tanks o sociedades científicas. Todas las compañías tienen puntos de interacción, ya sea de alineación o conflicto con estas organizaciones; es el llamado entorno de no mercado que influye de alguna manera en su negocio.

Frente a la idea de que no se puede avanzar en estrategias de lobby y representación sin gobierno, maximizar la relación con los stakeholders sociales más relevantes para la compañía es clave ya que solo a través de la legitimidad social se podrá ejercer una mayor influencia política. La máxima “a mayor legitimidad social, mayor influencia política” cobra todo su significado en el momento actual, por cuanto el bloqueo político no debe impedir trabajar la legitimidad social. Ordenar y priorizar las relaciones con stakeholders sociales, mediante un análisis de su poder y grado de alineación con los intereses de la compañía, es el primer paso para poder diseñar unas estrategias de gestión de relación con estos actores. Este análisis permitirá priorizar el uso de recursos internos y externos y contribuir a un mejor posicionamiento de la compañía; dos elementos fundamentales para volver a la carga con los representantes políticos y la Administración una vez se forme un gobierno.

En definitiva, esperar a que se resuelva el bloque político no puede ser la mejor estrategia de public affairs. Este enfoque reactivo supondría desperdiciar las oportunidades de actuación que existen en estos momentos en otros ecosistemas que son igualmente relevantes para una compañía; oportunidades que a largo plazo se traducirán en una mayor influencia política.

 

Las 3 razones por las que los CEOs y organizaciones fracasan en Public Affairs

Sólo el 11% de los CEOs dice tener éxito a la hora de proteger sus intereses frente a decisiones políticas o regulatorias

J.M.G es el CEO de una compañía que cotiza en la bolsa de Madrid y Londres. La última semana ha estado negociando con los bancos la refinanciación de la deuda. En los últimos tres meses ha tratado de convencer a sus accionistas de que el Gobierno no se atreverá a adoptar una medida retroactiva. Sin embargo, en las vísperas al Consejo de Ministros le llega la información que sí se aprueba. Saltan los teléfonos, se tira de agenda, orden inmediata de solicitar una conversación con el Ministro.

J.M.G., ¿cómo estás? Hemos hecho todo lo posible, pero ya sabes cómo es esto: Hacienda, nuestras obligaciones con Bruselas, la opinión pública no lo entendería… La medida está aprobada. La respuesta del Ministerio llega con hechos consumados. A continuación reunión de crisis, las malas previsiones se cumplen: reducción de la rentabilidad, dificultad para renegociar con los bancos, explicaciones a los inversores…

Más del 50% de los CEOs considera que los Gobiernos son los que más impactan en el valor de su compañía

Esta historia entresacada de varias experiencias explica por qué más del 50% de los CEOs y equipos directivos considera que Gobierno, Administraciones y Reguladores son los que impactan en el valor de su compañía -más allá de los clientes-. Y 2/3 considera que este impacto incrementará en los próximos años según la encuesta elaborada por McKinsey&Company en 2015 y respondida por más de 1300 CEOs y directivos.

La disminución de los incentivos a las energías renovables en el sector energético, los cambios estructurales al sistema bancario y financiero aprobados en Bruselas, la imposición de tasas a determinados tipos de alimentos basados en criterios de salud para el sector alimentario o la aceptación e impulso de la economía colaborativa en el sector turístico, son amenazas del último lustro que confirman las estadísticas de McKinsey. También ponen de manifiesto que en el nuevo management la relación de la empresa con Gobiernos y Administraciones ha dejado de ser una función delegada a modo de premio-retiro y sostenida a base de comidas y foros de debate artificioso. No en vano, la mayoría de compañías contrata “knowledge lobbyists” y no “network lobbyists” (basan su competencia por la buena agenda), según el último informe del Public Affairs Council, cuya sede está en Washington, sobre la contratación de consultoría en lobbying o asuntos corporativos.

Ahora bien, si bien hay una clara conciencia de muchos CEOs del impacto en el negocio del entorno político y regulatorio, la mayoría reconoce haber fracasado a la hora de representar sus intereses ante los poderes públicos: sólo el 11% dice tener éxito a la hora de proteger sus intereses frente a decisiones políticas o regulatorias.

En mi opinión, tras años de conversaciones y auditorías, este fracaso puede deberse a 3 razones:

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Sólo el 8% de las empresas que tienen una política sólo reactiva dice tener resultados satisfactorios

El 88% de las empresas que han establecido un trabajo pro activo con stakeholders regulatorios y políticos afirma tener éxito con frecuencia o en diversas ocasiones, frente a las compañías que prefieren limitar su papel a un ámbito reactivo donde sólo el 8% afirma tener resultados satisfactorios  en sus gestiones institucionales. Podríamos simplificar la acción proactiva en el trabajo de anticipar riesgos, generar o liderar conversaciones, proponer iniciativas. La acción reactiva es la que se limita exclusivamente a que su patronal nacional o europea le avise de las amenazas normativas o decide actuar cuando la prensa económica se hace eco de una próxima reforma que afecta a su negocio.

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El 57% de las compañías que consideran tener éxito en sus relaciones con gobiernos cuentan con que el CEO está “engaged” con la agenda del departamento de Public Affairs y no lo relega a un segundo plano o lo reduce a alimentar la agenda de eventos. El nuevo management se implica en la estrategia de public affairs como parte básica del negocio y la supervisa. El director de public affairs reporta directamente al CEO o al Comité de Dirección en el 63% de las empresas de Estados Unidos.

En Estados Unidos, los directores de public affairs reportan directamente al CEO o Presidente en el 36% de las empresas y otro 27% informa al Comité de Dirección. Sólo si el CEO o comité de dirección apoya y participa en las acciones de public affairs podremos decir que obtiene el mayor grado de maximización de recursos.

 

(Continuará…)

“Es preocupante el espíritu antiempresa que hay en España”

Entrevista deconstruida – PAPEL, El Mundo

Entrevista a Elena Herrero-Beaumont

«Los ‘papeles de Panamá’ son un antes y un después en la lucha contra el fraude fiscal. Va a precipitar un cambio legislativo a favor de la transparencia para poner coto a los paraísos fiscales y el entramado de compañías offshore. Un ejemplo más de cómo la sociedad civil está removiendo los cimientos del poder».

«El lobby no se hace de arriba a abajo. También se puede hacer de abajo a arriba. A mayor legitimidad social, mayor capacidad de influencia política. Existe el lobby del bien»

«Influir en un político es legítimo si los argumentos se basan en estudios veraces. Por eso tener un registro de lobistas como el que se acaba de aprobar es muy necesario para que esta práctica sea transparente. Hay que ser claros en qué intereses defiende cada uno».

«Es preocupante el espíritu antiempresa que hay en España. Su demonización no ayuda a crear valor y refleja una sociedad muy maniquea, falta de espíritu crítico. Las empresas no son organizaciones que quieran hacer el mal, defienden sus intereses. La solución no es menos empresa, sino más rendición de cuentas a la sociedad».

«Aún hay muchas cuentas pendiente para mejorar la transparencia. Por ejemplo, la regeneración de las patronales, una parte fundamental de la sociedad civil. En España no han sido independientes por su dependencia a las subvenciones, que han sido el  cáncer de las asociaciones en España».

«Las élites están perdiendo poder en España. En los últimos cinco años grandes instituciones han perdido legitimidad y el descrédito ciudadano está canalizándose en un mayor protagonismo de la sociedad civil».

«Era vergonzoso que España fuera el único país de la UE junto a Chipre sin una Ley de Transparencia. Por fin la hay, pero es sólo un punto de partida.».

«¿Quién determina qué es el interés público? Empresas como Airbnb o Uber favorecen los intereses de los usuarios, pero perjudican a otros colectivos. ¿Quién debe fijar las reglas del juego? Ahora la ciudadanía puede organizarse para defender sus intereses ante los legisladores».

«Ahora hay gente que no va al Starbucks por desacuerdo con los impuestos que paga y se está movilizando. Eso obliga a las empresas a tener en cuenta las demandas sociales».

Entrevista publicada el 08 de mayo de 2016 en “PAPEL, El Mundo” por Marta G. Aller @GarciaAller

 

 

Las características de la profesión de lobista

Desmontando tabúes

La actividad del lobby en España y en Europa no es nueva en cuanto que la representación de intereses frente a las instituciones públicas se ha ejercido desde que el mundo es mundo. Ahora bien, el salto a la profesionalización de la actividad es reciente, diría que no lleva más de tres décadas en el mundo anglosajón; en Europa, dos decenios y en España algo menos de un lustro.

Cuando hablo de profesionalización, me refiero principalmente a la creación de departamentos específicos en las organizaciones y a contar con personas especializadas en la actividad. En este post quisiera hablar más específicamente de las personas especializadas en la actividad y que forman los equipos de asuntos corporativos y de gobierno de las compañías.

El lobista es una de las nuevas profesiones del siglo XXI

En este sentido, la profesión de lobista es un oficio que se va asentando cada vez más, pero de características todavía desconocidas. Son muchos los que se acercan al IE Business School para preguntarnos qué habilidades y conocimientos debe tener el que ejerce esta nueva profesión.

Hay que destacar que al ser una nueva profesión, no cuenta con un currículum académico universitario concreto como lo tienen las profesiones de abogado, ingeniero, auditor, etc. Por ahora la profesión se ha nutrido de personas con perfiles y experiencia profesional muy diversos.

A diferencia de lo que sucede con las profesiones “de toda la vida”, no existe un único camino para llegar a ser lobista. No obstante, sí podemos afirmar que la profesión se ha nutrido principalmente de profesionales con formación y experiencia en los siguientes ámbitos: el derecho, la comunicación, la carrera política, e incluso el marketing.

El lobista perfecto depende de sus habilidades personales en un 70% y el 30% restante de su conocimiento y experiencia

Si bien no hay ningún estudio empírico al respecto, los headhunters de prestigio –como Norman Broadbent– destacan que el lobista perfecto depende de sus habilidades personales en un 70% y el 30% restante de su conocimiento y experiencia.

Analizando diferentes ofertas de trabajo para el puesto de Director of Government Affairs que se buscan en algunas empresas y multinacionales en Estados Unidos, vemos que hay una serie de habilidades y cualidades que se piden de forma repetida a los candidatos y que, por tanto, componen la base del perfil del lobista. Entre estas habilidades destacan las siguientes:

  • Conocimiento y sensibilidad política y estar familiarizado con las estructuras de gobierno del país.
  • Excelentes dotes comunicativas a nivel oral y escrito.
  • Excelentes dotes interpersonales para establecer contactos y tratar con las personas relacionadas con la organización, incluyendo políticos, funcionarios y representantes de organizaciones sociales.
  • Pensamiento crítico, analítico y amplio para diseñar las estrategias más adecuadas a los intereses de la organización que representa.
  • Habilidad para ejecutar proyectos de manera eficiente cumpliendo con períodos de tiempo cortos.
  • Espíritu proactivo con habilidad para trabajar de manera independiente y supervisar varios proyectos a la vez.
  • Capacidad de extraer y sintetizar información valiosa de múltiples fuentes, así como de encontrar soluciones creativas a problemas complejos.
  • Habilidad para organizarse y gran capacidad motivacional.
  • Trabajador en equipo.
  • Buena presencia para representar a la organización al más alto nivel.

Si estáis buscando equipo para vuestros departamentos, ya sabéis qué habilidades tenéis que detectar en los candidatos.