INFLUENCIA LEGÍTIMA

Políticas públicas & legitimidad social

La importancia de la legitimidad social en la elaboración de políticas públicas: el ejemplo de la reforma del mercado único digital

 

Si el éxito de una política pública se mide por la mejora de los servicios respecto de la situación anterior, para que esta pueda llegar a triunfar es necesario que cuente con legitimidad social. De lo contrario, ante la opinión pública la reforma puede diluirse a una guerra de intereses, sin que sus verdaderos objetivos y razón de ser calen entre la sociedad. La reforma del mercado único digital actualmente en marcha es un buen ejemplo de cómo parece que las instituciones hablan un idioma diferente del de los stakeholders afectados; aquellas han conseguido que la reforma se reduzca a una batalla de los consumidores contra los reguladores por un lado y de las compañías tecnológicas versus los creadores de contenidos por otro.

La legitimidad social se construye necesariamente con tres herramientas:

La primera herramienta sería relativa a las  oportunidades de diálogo y consenso. Es necesario ofrecer espacios en los que los stakeholders implicados puedan discutir sobre los temas afectados y poner en común valoraciones y propuestas para enriquecer las propuestas. El acto que se celebró la semana pasada con ocasión de la reforma del mercado único digital (“Cultura en Red”) fue una buena ocasión para que instituciones, empresas de los sectores afectados y consumidores expusieran sus diferentes puntos de vista y comentaran las propuestas de la Comisión Europea.

La segunda herramienta es la educación. En el caso del mercado único digital y las implicaciones que tiene sobre la industria cultural, la educación es clave para que los ciudadanos entiendan la importancia de la diversidad cultural europea, la riqueza que esta aporta en términos económicos y de valores, y la ventaja competitiva que supone la cultura para la Unión Europea en un mundo globalizado. En esta área a menudo se ha puesto el foco en el aspecto punitivo de la lucha contra la piratería, sin acompañar este comportamiento sancionador de una pedagogía que explicara de una forma positiva todo lo que la cultura aporta.

 
Tercero, la comunicación. Aunque es un ejercicio que compete principalmente a políticos y reguladores, explicar los efectos de una reforma legislativa también beneficia a los demás stakeholders afectados. Un buen ejemplo es cómo en el referido acto de Cultura en Red, el representante de una empresa del sector audiovisual expuso, de manera clara y concisa, el sistema de financiación para producir películas en la Unión Europea, y cómo las propuestas de revisión del principio de territorialidad resultarían en una menor producción de obras europeas y por tanto en una menor diversidad de contenidos.

Particularmente importante es la comunicación en el caso de la Unión Europea, a la que se acusa a menudo de no saber conectar con los ciudadanos y de no comunicar de manera eficiente las reformas y ventajas que conlleva para los Estados. En esa estrategia confusa de comunicación, la propia Unión tira piedras contra su propio tejado cuando dice que “las normas de la UE empujan a los ciudadanos a robar”. Así fue el titular de un medio de comunicación que cubrió el evento de Cultura en Red y citó al vicepresidente de la Comisión Europea, Andrus Ansip. Este tipo de mensajes, aunque intentan conectar con la ciudadanía y replican los eslóganes de algunos grupos de presión, hacen un flaco favor a la justificación y defensa de la política pública cuyo objetivo último es mejorar las condiciones de vida de los ciudadanos.

La reforma del mercado único digital trasciende los beneficios meramente económicos que aportará a los 500 millones de ciudadanos comunitarios, por su importancia estratégica en el futuro de la Unión Europea. Por eso es fundamental que instituciones europeas y nacionales logren la legitimidad social imprescindible para implantar con éxito las políticas públicas que conlleva.

 

Elena Ortiz

 

‘Lobbies’, el Poder en la Sombra

David Córdova, socio de Vinces, habla sobre los lobbies en El Mundo

'Lobbies', el Poder en la Sombra


David Córdova, socio de Vinces, habla sobre lobbies y la importancia de la legitimidad social en el periódico El Mundo


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“Cada vez hay más profesionales especializados. «La articulación de intereses está en todas partes», asegura David Córdova, doctor en Derecho y socio director de la consultora Vinces, especializado en este área.

Esta articulación de intereses no se ve. O se ve poco. Los lobbies trabajan a diario pero lo hacen en la sombra. Ese ocultismo es lo que genera recelo. Venimos del lobby entendido como intercambio de favores, «de un modelo clientelar» en el que muchas empresas incorporaron a ex ministros, ex presidentes y ex altos cargos del Gobierno con la idea de que sus relaciones y contactos institucionales les diesen resultados, sin embargo, el tiempo ha demostrado que esa estrategia no era tan fructífera. «Hay compañías que se han dado cuenta de que han perdido dinero por contratar a ex presidentes y ex ministros», apunta Córdova, de forma que el modelo está virando a un terreno más profesional «basado en la legitimidad social»“.

 

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El acogimiento familiar de los menores tutelados

La legitimidad social al servicio de los más desfavorecidos

La legitimidad social al servicio de los más desfavorecidos

Vinces nació con la conciencia clara de que parte de su misión consistía en defender a personas o grupos sociales que no tuvieran recursos para representar sus intereses. Por ello, según siempre recuerda su fundador, David Córdova, dedicamos el 10% de nuestros recursos humanos y económicos para defender algunas causas que no tienen voz.


En el 2014, la Fundación Acogida expresó a todo el equipo la urgente de necesidad de promover y priorizar el Acogimiento Familiar frente al Residencial y desde entonces hemos trabajado juntos por esta causa.

Los mejores resultados se han cristalizado en la aprobación de la Ley de modificación del sistema de protección a la infancia y a la adolescencia, en los que se prioriza el Acogimiento Familiar frente al Residencial y se regula, por primera vez, el estatuto del acogedor familiar. En este vídeo explicamos cómo desarrollamos la estrategia para impulsar el Acogimiento Familiar aplicando la metodología de Vinces basada en nuestro principio rector: A mayor legitimidad social, mayor capacidad de influencia.

Que lo disfrutéis y si queréis animaros a promover esta causa, no dejéis de decírnoslo; aún nos queda mucho por hacer.

Equipo Vinces.

Los departamentos de Public Affairs que tendrán éxito en 2017

¿Cuáles son las estrategias de public affairs más efectivas?

 

Ningún CEO de éxito pone en duda el impacto que provocan las regulaciones, la opinión pública y las decisiones de los gobiernos en los modelos de negocio. Sin embargo, la gestión de estos factores -el cómo- englobados en conceptos como “public affairs”, “non market” o “beyond markets” sigue siendo objeto de estudio de escuelas de negocio de máximo prestigio (Stanford, Kellogg, Wharton, IE).

Desde la praxis, no dejo de analizar factores de management que no sólo promuevan “conciencia o cambio cultural” de los asuntos públicos en las compañías, sino que también generen cambios estructurales dentro de la organización e impacten en los resultados de negocio. No es posible hablar de un solo modelo o fórmula de éxito, pero sí he identificado aceleradores de cambio a través de estrategias efectivas de asuntos públicos en diversas compañías o departamentos que merece la pena compartir. Así que abriendo las puertas del 2017 nos aventuramos a determinar qué departamentos de public/corporate/government affairs tendrán éxito en el año que empezamos:

 

1º Los que no tengan miedo a alinearse con los objetivos de negocio

Ya no es posible que el departamento de public affairs sea ajeno a los objetivos de negocio. La finalidad del departamento es facilitar el entorno más adecuado al negocio por lo que huir de la presión del negocio sólo debilita el papel del departamento. Si tu departamento está considerado un departamento de costes, año tras año tu presupuesto será reducido a la mínima expresión… Por el contrario, si eres capaz de arriesgar con las unidades de negocio y haces pinza con ellas, tu función no será “un mal necesario” sino un agente imprescindible para generar negocio.

2º Los que se comprometan en su Plan Anual con indicadores de resultados

Tratar con intangibles no significa que no puedan fijarse indicadores de resultados periódicos. Esos indicadores no garantizan al 100% el éxito, pero sí son el instrumento para determinar que se va por el buen camino. Hay procesos de ventas que duran dos años y los comerciales establecen pasos intermedios como objetivos, de la misma forma los public affairs que marcan el paso en la compañía establecen y se comprometen con “hechos” o “quick wins”.

3º Los que comuniquen periódica y metódicamente sus éxitos dentro de la Compañía

En mis clases y conferencias siempre hago la misma pregunta. ¿Cuánto tiempo dedicas como director del departamento a comunicar y negociar internamente tu trabajo dentro de la compañía? Nadie en estos 10 años me ha dicho que menos del 50%. Aquellos departamentos que estructuran la forma de comunicar su trabajo dentro de la compañía y hacen visibles los éxitos -y también los fracasos- de forma periódica se han empoderado progresivamente.

4º Los que actúan de embajadores ante los stakeholders políticos y sociales

Siempre me ha llamado la atención la diferencia de recursos destinados a conocer a nuestros clientes o consumidores finales frente a los dedicados a conocer a nuestros reguladores, stakeholders sociales o decisores políticos.  Más aún, me llama la atención que sectores cuyo principal cliente es el sector público (sector farmacéutico, infraestructuras, energético, etc.) no cuenten con herramientas para conocer quién es su interlocutor político, qué necesidades manifiestan, qué preocupaciones y motivaciones, cómo adoptan las decisiones, quiénes influyen sobre los mismos.

Aquellos departamentos que actúan de verdaderos embajadores ante los stakeholders políticos y sociales, a los que hay que conocer y atender sus necesidades de forma organizada y así trasladarlo a la organización, serán los que contribuirán a una gestión sostenible del negocio.

5º Los que convenzan a su organización que ellos no son buenos “en contactos” sino en generar legitimidad social

La legitimidad social es el valor que tienen en la sociedad los intereses de la compañía. Si los intereses de la compañía son aceptados por la sociedad -sea sector, patronal, consumidores o usuarios, etc.- la capacidad de influencia legítima se incrementa. Por ello, el departamento que triunfa es aquel que dedica buena parte de su tiempo a establecer estructuras de diálogo con los diversos stakeholders. La capacidad de decisión está muy fragmentada a todos los niveles, por lo que la política de contactos pasa a un segundo plano y se ha demostrado obsoleta. Los departamentos de public affairs que resumen su misión dentro de la compañía en generadores de legitimidad social han dejado de ser los “empáticos o public relations” y se han convertido en estrategas de la organización.

6º Los que se consideren servidores públicos desde el interés privado

Para dirigir un departamento de public affairs en el que el escenario de trabajo son las decisiones públicas requiere una sensibilidad especial hacia lo público. A un político, a un funcionario, se le exige un respeto y aprecio hacia la así llamada res publica. De la misma forma, al responsable de tratar y negociar con lo público, debe ser consciente de que su actuación no sólo le afecta a él y a su organización, sino que tiene consecuencias en la sociedad sobre la que se legisla o se adoptan decisiones políticas.

Cuando hay un respeto hacia lo público, el departamento genera confianza en los gestores públicos. Esa tensión se observa cuando hay esfuerzos por entender las posibles diferencias entre los intereses generales frente a algunos intereses privados.

7º Los que den más peso a la estrategia proactiva que reactiva

Anteriormente dijimos que los CEOs reconocen más éxitos en sus relaciones con gobiernos y stakeholders sociales cuando desarrollan una política proactiva. Esto exige una visión a largo plazo, poner los horizontes por encima del presupuesto anual y capacidad de convencimiento interna para hacer ver que determinadas acciones no ofrecen resultados ni inmediatos ni seguros. Aquellos departamentos que superen el desierto de cierta incomprensión y demuestren el primer éxito, se consolidarán dentro de la organización.

8º Los que generen una política de lobby de datos

La interlocución con los agentes públicos y stakeholders sociales genera confianza no cuando se deposita en posibles amistades intermedias o se abandona a la suerte de la capacidad empática, sino cuando está basada en datos. No diría que los datos son el único elemento de una argumentación, pero sí el principal. Aquellos departamentos que destinan recursos a extraer y obtener datos que permitan al decisor público adoptar una mejor decisión, son lo que transforman la organización en su relación con los agentes públicos. Hoy, en esta post-modernidad que algunos llaman “post truth”, la potenciación de los datos como fuente de legitimidad será una ventaja competitiva.

 

No hay que olvidar que en el management podemos decir de forma simplificada que hemos pasado del modelo Porter de la década de los 70, modelo de management de las organizaciones industriales basado en generar valor al menor coste posible, al modelo RBT (Resource-Based Theory) basado en la generación de recursos y capacidades que permitan a la compañía generar valor y mantener una ventaja competitiva. En el primer modelo la gestión de los actores políticos y sociales eran una externalidad negativa, mientras que en el modelo RBT es una parte esencial del negocio. Es en este último modelo que el departamento de Public Affairs tiene mucho qué decir y mucho qué hacer, pues la Compañía sólo generará valor y consolidará su ventaja competitiva si gestiona el non-market con eficacia y eficiencia.

 

Feliz 2017!!!

 

Españoles Embriagados de Transparencia

La corrupción no solo se combate con transparencia. El reto es mucho mayor.

(Publicado en el especial de ETHIC- Marcas con Valores, septiembre 2016)

“La corrupción se siente, pero no preocupa en exceso.” Este es un titular de Cinco Días de mayo de 2007. El artículo se hacía eco de los resultados del Índice de Percepción de la Corrupción de Transparencia Internacional, donde España había quedado por debajo de su 7 habitual como consecuencia de los escándalos urbanísticos que comenzaron a dejarse ver aquel año previo al estallido de la crisis financiera. Pero en aquella época de “vacas gordas” los temas de corrupción parecían importar bastante poco a los españoles. “Sólo un 2% los cita cuando se le pregunta por los problemas más graves de España,” explicaba el periodista.  Otro de los detalles del artículo que llaman la atención es la referencia que el periodista hacía a la falta de políticas anticorrupción en el IBEX-35. Una situación calificada por la propia Transparencia Internacional como de “deprimente.” Por aquel entonces, señalaba el artículo, en países como Estados Unidos o Reino Unido, un 90 por ciento de las 500 mayores empresas gozaban de códigos de conducta contra la corrupción.

Casi una década ha pasado desde entonces. Y en este tiempo, los españoles hemos sido testigos del desmoronamiento de todo aquello que nos ofrecía una cierta garantía de estabilidad. El libre mercado nos azotó de lleno con una crisis financiera sin precedentes, que se llevó consigo parte del estado de bienestar, y con él esa sensación de seguridad y de progreso con la que nos habíamos acostumbrado a vivir, sobre todo en las décadas de los 80, los 90 y los primeros cinco años del siglo XXI. Mientras la crisis hacía sus estragos, se precipitaba un trasvase de riqueza hacia las economías emergentes. Nos quedamos en calzones, como dicen a veces. Y entonces los españoles sufrientes ante un presente de despidos, desahucios y desempleo, un presente desprovisto de esa riqueza mal gestionada que nos había cegado hasta la fecha, comenzamos a prestar más atención a la corrupción de empresarios y políticos. Los españoles comenzamos a protestar ante la opacidad. Queríamos ver qué se había hecho con ese conjunto de promesas de prosperidad disueltas. Comenzamos a demandar transparencia.

Como muestra el gráfico de más abajo, el número de artículos sobre transparencia en los titulares de los principales medios de comunicación de nuestro país ha registrado un aumento de casi el 60 por ciento entre el 2007 y el 2015. Y el número de artículos donde se asocia el fenómeno de la transparencia a corrupción se ha disparado casi un 80 por ciento en el mismo periodo.

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Más abajo recogemos la evolución del volumen de temas ligados a la transparencia en artículos de prensa entre el año 2007 y el año 2015. El tema de la corrupción se ha convertido en un tema mucho más predominante a la hora de hablar de transparencia. Ha pasado de estar a la cola de los temas prevalentes cuando la prensa hablaba de transparencia en el 2007 a la cabeza de los mismos en 2015.

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Estos datos son prueba de cómo a lo largo de este periodo de tiempo hemos sido testigos de la gestación y evolución de una cultura de transparencia ligada a combatir la corrupción que muchos no creían posible en España en la época previa a la crisis. Hemos presenciado un debate abierto en materia de transparencia que culminó con la aprobación de la Ley de 2013; un debate donde predominaron los conceptos de “lobbies” y “puertas giratorias”, que progresivamente se han convertido en parte de nuestro acervo público. Hemos visto cómo la CNMV impulsaba todo un conjunto de reformas en materia de gobierno corporativo que exigían al Ibex-35 publicar aspectos otrora inéditos ad infinitum. Hemos escuchado a perfiles como el de Elvira Rodríguez, la presidenta de la CNMV, decir en foros públicos “creemos en la potencia preventiva de la transparencia.”

Pero la gran cuestión ahora es qué hacer con toda esta transparencia. Nos debemos preguntar hacia donde nos está llevando esta cultura de “sobretransparencia”. Para algunos filósofos y visionarios actuales, la transparencia es necesaria en equilibrio, pero no suficiente. Necesitamos más madurez social para construir algo bueno a partir de toda esta desnudez. La transparencia no puede ser un sustituto del comportamiento ético genuino, de unos valores o una moral que nos conducirían a hacer las cosas bien aun cuando nadie nos estuviera mirando. Aquí reside el verdadero y próximo reto social. De lo contrario, andaremos simplemente embriagados de transparencia.

 

Las tres claves de la legitimidad social en el sector farma antes de las elecciones

¿Cómo construimos la legitimidad social?

Las oficinas de farmacia  son un colectivo particular dentro del ecosistema sanitario. Tienen un doble rol de agente económico, en tanto en cuanto son pequeños empresarios, y agente social, que interactúa y ofrece servicios asistenciales a los pacientes, más allá de venderle un medicamento. Sin embargo, no tienen la representatividad que les correspondería, ni por el número que son (22.000 agentes) ni por el rol clave que juegan en la cadena del sistema socio-sanitario. ¿Por qué? Las razones son diversas y no nos detendremos en eso ahora, porque lo que nos interesa en este caso es analizar cómo contribuir a que estos stakeholders puedan maximizar su legitimidad social para defender sus intereses ante la Administración y los poderes públicos.

  1. Fomentando el debate inclusivo

La sostenibilidad del sistema sanitario es un debate recurrente que se enfoca desde muchos puntos de vista…pero rara vez se tiene en cuenta la perspectiva de las oficinas de farmacia. Sin embargo, estos actores, en los últimos cinco años, han visto cómo el esfuerzo de contención del gasto público sanitario ha venido en gran medida por la reducción del peso de las recetas del SNS en el conjunto del gasto sanitario (del 20,8% al 14,9% en 2013) y han sufrido una fuerte contracción del volumen de negocio.

Es esencial que el debate incluya a este colectivo, por lo que, ante la inminencia de las elecciones generales, y aprovechando la predisposición y el interés que muestran los partidos políticos en este contexto, la Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles (FEFE), organizó un encuentro para propiciar este debate. Al adoptar un enfoque proactivo e impulsar el debate por sí misma, la patronal se aseguró que la conversación habitual sobre sostenibilidad del sistema sanitario incluyera la perspectiva de la prestación farmacéutica. Elegir el momento adecuado y actuar de impulsor del debate son dos claves fundamentales para conseguir visibilidad y poder interactuar con los agentes del ecosistema.

  1. Aportando datos

La legitimidad requiere de una credibilidad y de una solvencia que permita justificar las posiciones. Frente a la corriente que defiende que basta con hacer ruido y ser conocidos en un sector / ecosistema / debate, en Vinces proponemos que la única manera de defender los intereses de un stakeholder de manera efectiva es con una argumentación metódica, sólida y amparada en datos.

Vinces ha realizado, a lo largo de los últimos dos años, sendos informes para FEFE; uno sobre el sistema retributivo de las oficinas de farmacia (2014) y otro sobre los nuevos retos asistenciales y competitivos de las oficinas de farmacia (2016).  Ambos se han realizado con el objetivo de arrojar luz sobre el modelo de oficina de farmacia y responder a los planteamientos que desarrollan grupos de interés, organismos públicos o portavoces políticos que no se corresponden bien con la realidad de este colectivo. Solo con información y datos rigurosos se puede enriquecer el debate y aportar argumentos sólidos que puedan inclinar la balanza a favor de una u otra opción de políticas públicas.

Armado con estos argumentos, un stakeholder puede defender sus intereses en cualquier foro y situación. En este sentido, el periodo pre-electoral es un momento importante ya que es cuando los partidos llevan a cabo una reflexión más profunda sobre las políticas públicas que van a defender e impulsar en caso de gobernar, por lo que es una buena oportunidad para presentarse ante estos y ponerse a su disposición como expertos que les pueden aportar ideas y soluciones.

  1. Asegurando la continuidad

En el caso que nos ocupa, el encuentro que  organizó FEFE con los representantes políticos es solo la primera piedra. Tras esta primera toma de contacto, la patronal deberá hacer un seguimiento de los programas electorales, emplazar a estos mismos políticos a un encuentro individual tras las elecciones, y seguir aportando conocimiento y una reflexión compartida sobre la prestación farmacéutica; en definitiva, seguir trabajando y proponiendo soluciones sobre la sostenibilidad del sistema sanitario y la prestación farmacéutica, para convertirse en un actor relevante y necesario en el ecosistema.

La legitimidad social ha de construirse con acciones integradas en un plan estratégico que se desarrollen a lo largo de un periodo de tiempo; solo así se podrá ejercer la influencia legítima necesaria para defender los intereses de un colectivo.

En Vinces construimos la capacidad de representación e influencia de una patronal con la suma de tres legitimidades: La Legitimidad social, la legitimidad regulatoria y la legitimidad política.

“Es preocupante el espíritu antiempresa que hay en España”

Entrevista deconstruida – PAPEL, El Mundo

Entrevista a Elena Herrero-Beaumont

«Los ‘papeles de Panamá’ son un antes y un después en la lucha contra el fraude fiscal. Va a precipitar un cambio legislativo a favor de la transparencia para poner coto a los paraísos fiscales y el entramado de compañías offshore. Un ejemplo más de cómo la sociedad civil está removiendo los cimientos del poder».

«El lobby no se hace de arriba a abajo. También se puede hacer de abajo a arriba. A mayor legitimidad social, mayor capacidad de influencia política. Existe el lobby del bien»

«Influir en un político es legítimo si los argumentos se basan en estudios veraces. Por eso tener un registro de lobistas como el que se acaba de aprobar es muy necesario para que esta práctica sea transparente. Hay que ser claros en qué intereses defiende cada uno».

«Es preocupante el espíritu antiempresa que hay en España. Su demonización no ayuda a crear valor y refleja una sociedad muy maniquea, falta de espíritu crítico. Las empresas no son organizaciones que quieran hacer el mal, defienden sus intereses. La solución no es menos empresa, sino más rendición de cuentas a la sociedad».

«Aún hay muchas cuentas pendiente para mejorar la transparencia. Por ejemplo, la regeneración de las patronales, una parte fundamental de la sociedad civil. En España no han sido independientes por su dependencia a las subvenciones, que han sido el  cáncer de las asociaciones en España».

«Las élites están perdiendo poder en España. En los últimos cinco años grandes instituciones han perdido legitimidad y el descrédito ciudadano está canalizándose en un mayor protagonismo de la sociedad civil».

«Era vergonzoso que España fuera el único país de la UE junto a Chipre sin una Ley de Transparencia. Por fin la hay, pero es sólo un punto de partida.».

«¿Quién determina qué es el interés público? Empresas como Airbnb o Uber favorecen los intereses de los usuarios, pero perjudican a otros colectivos. ¿Quién debe fijar las reglas del juego? Ahora la ciudadanía puede organizarse para defender sus intereses ante los legisladores».

«Ahora hay gente que no va al Starbucks por desacuerdo con los impuestos que paga y se está movilizando. Eso obliga a las empresas a tener en cuenta las demandas sociales».

Entrevista publicada el 08 de mayo de 2016 en “PAPEL, El Mundo” por Marta G. Aller @GarciaAller

 

 

La Legitimidad Social de la industria farmacéutica

Legitimidad social mediante información veraz, transparencia y participación en la sostenibilidad del sistema

Un 45% de las asociaciones de pacientes considera que la reputación de la industria farmacéutica es buena según la organización londinense Patientview, que encuesta a más de mil asociaciones en 72 países y que publicó sus resultados este mes de marzo; tres años atrás sólo el 34% de los encuestados opinaba así. De los que mantuvieron esta opinión positiva, un 75% consideró que la industria ha aportado productos o soluciones de alto valor añadido en el 2015. Por el contrario, un 75% de los encuestados afirmó que la política de precios de la industria no es justa, a excepción del caso español donde sólo el 35% lo consideró así. ¿Podemos estar satisfechos?

No hay nada nuevo al afirmar que la industria farmacéutica nunca ha gozado de buena reputación, pero impulsada –y en casos forzada- por las corrientes de buen gobierno y  transparencia, el sector farma está adoptando medidas para revertir este lastre. Sin embargo, esta cambio de imagen no es el resultado de una buena campaña de comunicación –bienvenida sea–, sino que este paradigma está siendo liderado por aquellos CEOs que están adaptando su modelo de negocio y de representación institucional a su legitimidad social. Legitimidad social entendida como la licencia social reconocida por todos los agentes (pacientes, sociedades científicas, médicos, funcionarios, autoridades, agencias) por la que la compañía busca maximizar beneficios y al mismo tiempo contribuye a la sostenibilidad del sistema de salud. En el siglo pasado, apoyar la sostenibilidad del sistema se podría ver como una externalidad negativa que impactaba negativamente en los beneficios. Hoy, los beneficios de la compañía dependen de su legitimidad social, de apoyar la sostenibilidad del sistema.

La conversación entre una compañía farmacéutica, a mi juicio, y un director general de salud de una Comunidad Autónoma, no puede centrarse en discutir sobre el posicionamiento de valor de un medicamento, sino que la conversación debe tener como centro al paciente. Como escuchaba recientemente a un decano de las relaciones institucionales, “nuestra conversación tiene que ser cómo hacemos para que los pacientes estén en su casa, que no necesiten un ingreso y que si lo necesitan, no pasen por urgencias”.  Legitimidad social significa que la compañía también piense – como también decía este directivo- “cómo ayudar al sistema para tener pacientes activos, que se responsabilicen de su salud y que cuando estén enfermos sepan gestionar su enfermedad, porque esto es lo más sostenible”, más allá de vender cajas.

Legitimidad social es aportar información veraz al Ministerio de Sanidad y a la AEMPS, pero también a los médicos, a las sociedades científicas y a los profesionales de la salud.

Legitimidad social es hacer transparentes las relaciones con todos los agentes, desde los decisores políticos y reguladores a las asociaciones de pacientes. Hace unos días Farmaindustria se incorporó al registro público de intereses de la CNMC.

Legitimidad social es generar puentes de diálogo con las asociaciones de pacientes y con la ciudadanía. No se trata de hablar de las bondades de nuestros productos o ser patrocinadores de eventos sino de escuchar necesidades, recoger información y pensar soluciones que faciliten la vida de los pacientes.

“Legitimidad social mediante información veraz, transparencia y participación en la sostenibilidad del sistema”

La industria farmacéutica, a mi juicio, no tiene delante un problema de reputación, sino que afronta el reto de incrementar su legitimidad social. Una legitimidad reconocida a base de trasladar información veraz, transparentar sus relaciones con los agentes y ejercer una participación proactiva e interlocución sincera para hacer sostenible la sanidad como uno de los ejes de cualquier política pública. Aquí radica la diferencia entre la vieja y nueva dirección de las compañías farmacéuticas.

David Córdova (Doctor en Derecho Constitucional)

Socio de Vinces y Profesor IE Business School

Esta Tribuna fue publicada en versión más reducida en Correo Farmacéutico (2-05-16)

Correo Farmacéutico

El despertar de la sociedad civil en España

¿Cómo desarrollar Legitimidad Social en el entorno de no mercado?

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Siempre se ha dicho que no teníamos sociedad civil en España. Nos lo decíamos nosotros mismos, con ese “quejío” de bar tan característico español. Pero también nos lo decían los que venían de fuera. Victor Mallet, el corresponsal del Financial Times de 2008 a 2012, se sorprendía de ver la escasa presencia e independencia de los think tanks, los intelectuales y los líderes de opinión en nuestro país. Y cuando lo ponía sobre la mesa con la, a su vez, característica sorna del inglés intelectual que nos mira por encima, a mi me dolía, porque era una verdad contrastada, y no una verdad cualquiera. Una verdad de la que depende un tercio de nuestro verdadero desarrollo democrático.

Pero a lo largo de los últimos cinco años, hemos ido viendo cómo la sociedad civil se ha ido despertando, desperezando y estirando. Quizás podamos hablar del 15M como origen del movimiento ciudadano en España. Un movimiento que ha tenido unos años de silencio y que ha vuelto a la trinchera política en las pasadas elecciones autonómicas y municipales que vieron consagrarse en alcaldesas de Madrid y Barcelona a una jueza desligada del entorno político del momento y a una activista social. Las diferentes iniciativas ciudadanas del 15M fueron incluso pioneras en el mundo entero, inspirando otros movimientos ciudadanos en Estados Unidos como Occupy Wall Street. En esta ocasión, España lideraba al mundo anglosajón.

Pero la sociedad civil de un país va más allá de un movimiento ciudadano. En Vinces hemos identificado seis categorías de stakeholders con suficiente presencia y poder como para articular las diversas demandas sociales y definir la agenda social frente a los poderes públicos y las compañías. Son las impulsoras de lo que llamamos Advocacy: Asociaciones de intereses (empresariales, sindicales, de consumidores, etc.); ONGs y Fundaciones; think tanks; medios de comunicación y foros; comunidades e influencers digitales; y escuelas de negocio y universidades.

De estas plataformas depende, como decíamos, un tercio de nuestro desarrollo democrático. Los otros dos tercios les corresponden a las empresas y al mercado y al estado. La forma del triángulo integrado por “Estado, Empresas y Mercado y Sociedad Civil” determina la calidad democrática de un país. Podríamos decir que nuestro triángulo, el español, era como una pirámide invertida, donde el proceso de toma de decisiones lo lideraban en la cúspide de esa pirámide decisores públicos y algunos decisores empresariales privilegiados. Pero ese triangulo se está invirtiendo para recuperar su forma natural.

Si algo bueno nos ha traído la crisis económica, es que se mira más cómo se gestiona el escaso dinero público. Los ciudadanos quieren saber si ha habido corrupción en esa gestión, y los escándalos de corrupción han acelerado el descrédito ya existente de las instituciones del Estado y de las empresas y de los mercados. Unos y otros carecen de legitimidad social, entendida como la virtud de una institución de ejercer su poder disfrutando al mismo tiempo de la confianza y credibilidad de una sociedad que se ve afectada por su actividad.

El hecho de que la sociedad civil se haya erigido en actor influyente viene muy determinado por la tecnología. La tecnología ocupa un papel fundamental en este despertar. Gracias a la tecnología los ciudadanos pueden acceder a mucha más información sobre los temas que les afectan. Pueden conversar, colaborar, conectar y actuar de una manera mucho más transversal. La tecnología nos empodera, nos despierta, nos permite actuar.

El afianzamiento de la sociedad civil española está impulsando un cambio en el Estado y en las compañías. En la agenda política y regulatoria ya están temas que hasta hace dos años eran propios de la agenda social, como el movimiento que iniciaron ONGs como Intermon Oxfam para combatir la evasión fiscal por medio de la transparencia. El resultado de este movimiento es la demanda estatal a las compañías de desglosar su contabilidad nacional para lograr una imposición más equitativa.

Por su parte las compañías y el mercado, y sin perjuicio de que su objetivo fundamental y legítimo sea maximizar resultados en beneficio de los accionistas e inversores, comienzan a desarrollar un cierto liderazgo comprometido con las problemáticas sociales y medioambientales, o incluso nacen con el objetivo último de ofrecer soluciones a través de su propia actividad. En general, se están viendo obligadas a cambiar de manera radical su relación con la sociedad si quieren ser actores relacionados en un ecosistema donde emergen problemas que hasta ahora solo los estados y los organismos internacionales se encargaban de afrontar. Las compañías ya no pueden contemplar a sus consumidores como los contemplaban en los años 80 y 90. Ahora los consumidores son ciudadanos empoderados, que se identifican con unos valores. Los propios empleados de las empresas son ciudadanos empoderados. Las compañías por tanto, tienen que redimensionar su relación con la sociedad. Y esto va mucho más allá de la responsabilidad social corporativa. Estamos hablando de dimensiones como el poder, la legitimidad y la gobernanza.

Ante este contexto, desde el departamento de Advocacy de Vinces ofrecemos las herramientas de transparencia y participación como soluciones para tender puentes entre las empresas y la sociedad civil. Ayudamos a las compañías a construir esa legitimidad social, participando de ese advocacy o poder social impulsado por las plataformas sociales. Establecemos verdaderas estructuras de participación para alinear sus intereses con el interés común o general y avanzar en los temas que nos afectan a todos. En el siglo XXI, si una compañía camina en dirección contraria al interés general, tarde o temprano perderá su valor en bolsa. No es un tema solo de ética es un tema de rentabilidad.

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Visita nuestro canal de Youtube para ver el primer video relacionado con el despertar de la Sociedad Civil Española.

 

 

 

 

Senior Government&Corporate Affairs Executive Breakfast I

El Departamento de Government & Corporate Affairs en un mundo globalizado

• La globalización económica y la revolución tecnológica están propiciando una concentración del papel regulador en determinados centros, como Bruselas, Washington DC y organismos multilaterales
• La complejidad de la realidad regulatoria está impulsando la profesionalización del sector del Corporate&Government Affairs

MADRID- Entornos líquidos y cambiantes. A esto se enfrentan los actuales líderes del sector de Corporate&Government Affairs según lo debatido en el primer desayuno celebrado en el IE Business School este martes en Madrid en el marco del International Executive Program on Corporate & Government Affairs.
Ante la complejidad de gestionar un entorno político, regulatorio y social en un mundo cada vez más globalizado, responsables de Government&Corporate Affairs del Ibex-35, de multinacionales extranjeras en España y de Asociaciones Sectoriales se han dado cita en la madrileña escuela de negocios para debatir sobre las claves de una gestión efectiva del departamento de C&GA en sus organizaciones.

El equipo global de Government Affairs

El ex embajador, José Pedro Sebastián de Erice, Secretario General de Técnicas Reunidas, compañía con fuerte presencia en mercados internacionales, ha hablado de la imposibilidad de crear equipos globales homogéneos por la necesidad de adaptarse a las particularidades de los mercados correspondientes.
Lara de Mesa, Directora de Public Policy de Banco Santander, ha hablado de la diversidad de perfiles que gestionan la actividad desde distintos ámbitos (regulación, comunicación y nuevas tecnologías) para llevar a cabo la difícil tarea de interactuar con todos los stakeholders que pueden tener un impacto en la compañía.
En línea con esa diversidad de perfiles, “que los ingenieros hablen como abogados y los abogados como ingenieros” es fundamental para el desempeño de esta actividad de manera efectiva, ha comentado Alicia Richart, Directora de Relaciones Institucionales de Abertis Telecom.
En el caso de Airbnb, hay un equipo de public policy en cada país, muy conectado con la sede central de San Francisco, explica Ángel Mesado, responsable de public policy de Airbnb. En el entorno de la economía colaborativa que Airbnb lidera, la actividad se entiende como un diálogo con las administraciones y el gobierno a todos los niveles. Los equipos siguen la cultura innovadora y de start-up de la compañía en su carrera por la innovación, tanto interna como dentro del sector público.

Globalidad y localidad

Richart ha recordado que el 80% de la regulación que afecta a Abertis Telecom proviene de Bruselas y considera que esta circunstancia presenta ventajas y una mayor coherencia. Ante esta realidad es preciso concentrar su actividad en la capital europea. Pero en los procesos de toma de decisiones europeos los reguladores nacionales también están presentes, advierte Almudena de la Mata, ex Jefa de la Unidad de Asuntos Europeos del Banco de España. La diferencia entre los reguladores europeos y los españoles es que en España hay una percepción del lobby negativa, mientras que en Bruselas es el modus operandi.
De Mesa ha recalcado que la regulación en el sector financiero se lleva a cabo a nivel global, pero que la aproximación global-local debe ser continua.
En esa misma línea, Ángel Luis Rodríguez, Director General de la Asociación Española de Medicamentos Genéricos, ha manifestado que, aunque su principal cliente es la Administración española, Bruselas cobra cada vez un mayor protagonismo.
Juan Páramo Sanz, Director General de la Asociación Empresarial del Tabaco, ha compartido la misma experiencia y ha advertido de la proliferación en Bruselas de la llamada “legislación secundaria”, en la que elementos esenciales de la regulación se están delegando cada vez más en comités de expertos que se desarrollan sin la deseada transparencia.
Por su parte, el responsable de organismos multilaterales en Deloitte, Rubén López-Rivas, enfatiza que si conoces dónde se toman las decisiones en estos organismos sabes lo que va a venir después.

El poder creciente de la sociedad civil

Mauricio García de Quevedo, ‎Director General de la FIAB, ha ahondado en la necesidad de gestionar la legitimidad social dentro de las compañías. En esa línea, Renata Dutra, Directora de Public Affairs para Latinoamérica de Telefónica y Rafael Hoyuela, Jefe del Departamento de Financiación Multilateral en ICEX, han insistido en la necesidad de la labor de advocacy para construir un lobby legítimo.
El empoderamiento gradual de la sociedad civil global para participar en el proceso de toma de decisiones a través de las nuevas tecnologías es una tendencia observada por estos responsables. Richart ha citado algunas plataformas sociales como change.org o goteo.org que vehiculan el respaldo social de propuestas legislativas concretas que pueden entrar en el Congreso como Iniciativas Populares. Para José Luis Escario, representante de varias de estas iniciativas de la sociedad civil, los estados se han quedado atrás y hay que hacer una labor de adaptación muy importante.
Para Juan José Litrán, Director de Corporate Affairs de Coca-Cola, no hay duda de que las asociaciones son uno de los vehículos más adecuados para ganar legitimidad social.