INFLUENCIA LEGÍTIMA

Los departamentos de Public Affairs que tendrán éxito en 2017

¿Cuáles son las estrategias de public affairs más efectivas?

 

Ningún CEO de éxito pone en duda el impacto que provocan las regulaciones, la opinión pública y las decisiones de los gobiernos en los modelos de negocio. Sin embargo, la gestión de estos factores -el cómo- englobados en conceptos como “public affairs”, “non market” o “beyond markets” sigue siendo objeto de estudio de escuelas de negocio de máximo prestigio (Stanford, Kellogg, Wharton, IE).

Desde la praxis, no dejo de analizar factores de management que no sólo promuevan “conciencia o cambio cultural” de los asuntos públicos en las compañías, sino que también generen cambios estructurales dentro de la organización e impacten en los resultados de negocio. No es posible hablar de un solo modelo o fórmula de éxito, pero sí he identificado aceleradores de cambio a través de estrategias efectivas de asuntos públicos en diversas compañías o departamentos que merece la pena compartir. Así que abriendo las puertas del 2017 nos aventuramos a determinar qué departamentos de public/corporate/government affairs tendrán éxito en el año que empezamos:

 

1º Los que no tengan miedo a alinearse con los objetivos de negocio

Ya no es posible que el departamento de public affairs sea ajeno a los objetivos de negocio. La finalidad del departamento es facilitar el entorno más adecuado al negocio por lo que huir de la presión del negocio sólo debilita el papel del departamento. Si tu departamento está considerado un departamento de costes, año tras año tu presupuesto será reducido a la mínima expresión… Por el contrario, si eres capaz de arriesgar con las unidades de negocio y haces pinza con ellas, tu función no será “un mal necesario” sino un agente imprescindible para generar negocio.

2º Los que se comprometan en su Plan Anual con indicadores de resultados

Tratar con intangibles no significa que no puedan fijarse indicadores de resultados periódicos. Esos indicadores no garantizan al 100% el éxito, pero sí son el instrumento para determinar que se va por el buen camino. Hay procesos de ventas que duran dos años y los comerciales establecen pasos intermedios como objetivos, de la misma forma los public affairs que marcan el paso en la compañía establecen y se comprometen con “hechos” o “quick wins”.

3º Los que comuniquen periódica y metódicamente sus éxitos dentro de la Compañía

En mis clases y conferencias siempre hago la misma pregunta. ¿Cuánto tiempo dedicas como director del departamento a comunicar y negociar internamente tu trabajo dentro de la compañía? Nadie en estos 10 años me ha dicho que menos del 50%. Aquellos departamentos que estructuran la forma de comunicar su trabajo dentro de la compañía y hacen visibles los éxitos -y también los fracasos- de forma periódica se han empoderado progresivamente.

4º Los que actúan de embajadores ante los stakeholders políticos y sociales

Siempre me ha llamado la atención la diferencia de recursos destinados a conocer a nuestros clientes o consumidores finales frente a los dedicados a conocer a nuestros reguladores, stakeholders sociales o decisores políticos.  Más aún, me llama la atención que sectores cuyo principal cliente es el sector público (sector farmacéutico, infraestructuras, energético, etc.) no cuenten con herramientas para conocer quién es su interlocutor político, qué necesidades manifiestan, qué preocupaciones y motivaciones, cómo adoptan las decisiones, quiénes influyen sobre los mismos.

Aquellos departamentos que actúan de verdaderos embajadores ante los stakeholders políticos y sociales, a los que hay que conocer y atender sus necesidades de forma organizada y así trasladarlo a la organización, serán los que contribuirán a una gestión sostenible del negocio.

5º Los que convenzan a su organización que ellos no son buenos “en contactos” sino en generar legitimidad social

La legitimidad social es el valor que tienen en la sociedad los intereses de la compañía. Si los intereses de la compañía son aceptados por la sociedad -sea sector, patronal, consumidores o usuarios, etc.- la capacidad de influencia legítima se incrementa. Por ello, el departamento que triunfa es aquel que dedica buena parte de su tiempo a establecer estructuras de diálogo con los diversos stakeholders. La capacidad de decisión está muy fragmentada a todos los niveles, por lo que la política de contactos pasa a un segundo plano y se ha demostrado obsoleta. Los departamentos de public affairs que resumen su misión dentro de la compañía en generadores de legitimidad social han dejado de ser los “empáticos o public relations” y se han convertido en estrategas de la organización.

6º Los que se consideren servidores públicos desde el interés privado

Para dirigir un departamento de public affairs en el que el escenario de trabajo son las decisiones públicas requiere una sensibilidad especial hacia lo público. A un político, a un funcionario, se le exige un respeto y aprecio hacia la así llamada res publica. De la misma forma, al responsable de tratar y negociar con lo público, debe ser consciente de que su actuación no sólo le afecta a él y a su organización, sino que tiene consecuencias en la sociedad sobre la que se legisla o se adoptan decisiones políticas.

Cuando hay un respeto hacia lo público, el departamento genera confianza en los gestores públicos. Esa tensión se observa cuando hay esfuerzos por entender las posibles diferencias entre los intereses generales frente a algunos intereses privados.

7º Los que den más peso a la estrategia proactiva que reactiva

Anteriormente dijimos que los CEOs reconocen más éxitos en sus relaciones con gobiernos y stakeholders sociales cuando desarrollan una política proactiva. Esto exige una visión a largo plazo, poner los horizontes por encima del presupuesto anual y capacidad de convencimiento interna para hacer ver que determinadas acciones no ofrecen resultados ni inmediatos ni seguros. Aquellos departamentos que superen el desierto de cierta incomprensión y demuestren el primer éxito, se consolidarán dentro de la organización.

8º Los que generen una política de lobby de datos

La interlocución con los agentes públicos y stakeholders sociales genera confianza no cuando se deposita en posibles amistades intermedias o se abandona a la suerte de la capacidad empática, sino cuando está basada en datos. No diría que los datos son el único elemento de una argumentación, pero sí el principal. Aquellos departamentos que destinan recursos a extraer y obtener datos que permitan al decisor público adoptar una mejor decisión, son lo que transforman la organización en su relación con los agentes públicos. Hoy, en esta post-modernidad que algunos llaman “post truth”, la potenciación de los datos como fuente de legitimidad será una ventaja competitiva.

 

No hay que olvidar que en el management podemos decir de forma simplificada que hemos pasado del modelo Porter de la década de los 70, modelo de management de las organizaciones industriales basado en generar valor al menor coste posible, al modelo RBT (Resource-Based Theory) basado en la generación de recursos y capacidades que permitan a la compañía generar valor y mantener una ventaja competitiva. En el primer modelo la gestión de los actores políticos y sociales eran una externalidad negativa, mientras que en el modelo RBT es una parte esencial del negocio. Es en este último modelo que el departamento de Public Affairs tiene mucho qué decir y mucho qué hacer, pues la Compañía sólo generará valor y consolidará su ventaja competitiva si gestiona el non-market con eficacia y eficiencia.

 

Feliz 2017!!!

 

2017, un año de grandes retos para las empresas

Jorge Villarino, Socio y Director de Regulación de Vinces publica su columna de opinión en El Empresario.com

2017, un año de grandes retos para las empresas

Jorge Villarino, Socio y Director de Vinces, analiza los desafíos de esta legislatura para 2017 en El Empresario.com



El Empresario

El año 2017, como todos los comienzos de Legislatura, se presenta como un año de grandes retos para el entorno empresarial. El complejo contexto económico, que se ha puesto de manifiesto en las medidas ya adoptadas o anunciadas como consecuencia de las exigencias de Bruselas; y la difícil realidad política, marcada por un gobierno en minoría y una aritmética parlamentaria de débiles equilibrios, hacen que la tradicional doctrina económica del laissez faire no resulte válida para la relación entre la empresa y el decisor público.

¿En cuáles y de qué forma tienen que estar las empresas en estos debates?

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2º Encuentro del Grupo de Alto Nivel Directivo sobre Innovación en Salud

18/11/2016

2º Encuentro del Grupo de Alto Nivel Directivo sobre Innovación en Salud

2º Encuentro del Grupo de Alto Nivel Directivo sobre Innovación en Salud

El 18 de noviembre tuvo lugar el segundo encuentro del Grupo de Alto Nivel Directivo sobre Innovación en Salud IE Business School, organizado por Vinces y Globesalud y patrocinado por Sanofi.



  • Medición del coste-efectividad en los servicios de salud. Desinversión.
  • Próximos eventos

Las 3 razones por las que los CEOs y organizaciones fracasan en Public Affairs (II)

Más del 50% de los CEOs considera que los Gobiernos son los que más impactan en el valor de su compañía

Como vimos en la primera parte de Las 3 razones por las que los CEOs y organizaciones fracasan en Public Affairs, únicamente el 8% de las empresas que tienen una política sólo reactiva dice tener resultados satisfactorios. Sin embargo, existen otras razones que pueden explicar el fracaso.
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Función fragmentada en la organización y relegada a cargos cuyo principal valor es la agenda.

El viejo management ejercía la pluralidad de acciones con gobiernos y administraciones sin orden ni concierto. Algunas acciones se coordinaban desde gabinete de presidencia, otras desde el departamento de comunicación; cuando se trataba de aspectos más técnicos, el departamento jurídico lideraba las conversaciones. En ocasiones los directores nacionales o regionales asumían la responsabilidad pero reduciéndola a participación en foros, comidas y encuentros más o menos fortuitos. La falta de sistematización (estructura de supervisión, grupos de trabajo, coordinación con otros departamentos) provocó que se perdiese mucha información por el camino, se duplicasen recursos humanos y no se priorizasen objetivos. El director de Public Affairs, siendo competente, se ha visto en muchas ocasiones obligado a dedicar mucho tiempo y recursos a recabar información de las acciones institucionales dispersas.

Hay una regla muy elemental: Si no inviertes, no ganas. No es posible participar e influir en las decisiones de los Gobiernos sino se cuenta con el personal profesional y especializado o si el presupuesto se limita a honorarios de representación. Influir en el proceso de aprobación de una directiva europea, por ejemplo, exige conocimiento jurídico y de administración, capacidad de negociación y contar con olfato político, de aquí que encontrar perfiles directivos de esta actividad es tarea ardua y costosa, pero no imposible.

El nuevo management, por el contrario, relaciona el presupuesto del departamento con el desarrollo de oportunidades de negocio y no lo limita a ser un simple coste más. Ken Shots, profesor de Política Económica en la Universidad de Stanford afirma que “Business leaders often see governments and interest groups as threats. But your market competitors face the same threats. This means that if your company develops an effective beyond-market strategy, you can get a leg up on the competition and thereby turn these threats into opportunities for competitive advantage in the marketplace”.  En Estados Unidos el 90% de los directores de Corporate Affairs colabora en la ejecución del Plan Estratégico, 39% forman parte del comité de planificación estratégica y 19% de esos directores participan en la elaboración del Plan Estratégico de la Compañía.
razones-del-fracaso-lobby-tablaMetodología: A mayor legitimidad social, mayor capacidad de influencia.

El management del siglo XX te decía que el de Public Affairs debe ser alguien al que cualquier Ministro le descuelgue el teléfono. Dicho de otra forma, su profesionalidad se reducía a la cantidad de teléfonos VIPs con los que contaba. El nuevo management asume que se mueve en entornos complejos. Las decisiones políticas o normativas no dependen de una, dos o tres personas; una decisión de ámbito estatal puede depender de una decisión de ámbito transnacional (U.E.), o un Ministro es incapaz de adoptar una decisión de competencia regional o autonómica. Por ello, dedican los recursos a implementar una metodología propia en la que el principio básico se fundamenta en “A mayor legitimidad social, mayor capacidad de influencia”. En el que los objetivos se ligan al negocio y la medición de la influencia se convierte en un must.

Spain is different, es la típica expresión para decir que los CEOs y directivos españoles no trabajan así. Sin embargo, cada vez nos encontramos más directivos de corporate affairs que desarrollan un trabajo profesional, adoptando una metodología y trabajando internamente para que la compañía incorpore la cultura de corporate affairs. Muchos CEOs, principalmente los más atentos a los nuevos tiempos, también están haciendo un esfuerzo considerable. Cada vez más nos piden apoyo para organizar el departamento y establecer mecanismos para que la compañía tenga claras las funciones del departamento, el sistema de reporte y medición de resultados, y los mecanismos de ética y transparencia más allá de la política de compliance.

 

Managing Corporate Affairs Department in the Pharma Companies

Government Affairs versus Market Access: Challenges of the Department of Corporate Affairs of a Pharmaceutical Company

May 13. Assembled at 9.00 am in a room of IE Business School in Madrid; the seats arranged so that everyone could see each other. Coffee, biscuits and some pastries. The sobriety needed to think and dialogue in a tight hour and a half. We have assembled the Directors of Corporate Affairs of the leading pharmaceutical companies in a breakfast we have entitled Government Affairs versus Market Access: Challenges of the Department of Corporate Affairs of a Pharmaceutical Company. We consider ourselves generators and drivers of knowledge and talent.

We begin exchanging cards:

Hi, I’m the Director of Corporate Affairs, Market Access and Corporate Communication;
… Good morning, I’m the Director of Institutional Relations.
Hello, I’m the European Director of Medical Affairs.
After the first minute of conversation everybody discovered they had the same activity with different titles. This was the first point Pedro made us see; he represents a company with 14,000 employees.

Until now, Market Access has been trending topic and Corporate Affairs no

The Department of Corporate Affairs of the pharmaceutical companies is maturing. These last years, the Market Access activity has absorbed most of the resources; as someone stated, “since doctors lost some capacity for decision in pharmaceutical expenditure…” Until now, Market Access has been trending topic, David, Director of Corporate Relations in one of the leading European pharmaceutical companies, points out. Guillermo – who works in one of the best top companies to work according to Actualidad Económica – notes the historical “dismemberment” of the activity in several departments: Legal, Market Access, Patients, Compliance, Price and Brand… and also great part of the job in the associations has been delegated, but without a proactive guide.

Market Access and Corporate Affairs are different and complementary activities. The first one directed to the so called payer, the second one focused on the policymaker – the one who designs the public policy which includes the health expenditure -. In some companies both activities have been gathered under the “MAPA Department”, highlights Jaime, who represents a company of Asian origin with more than 30 research centers.

Most agree that this department has not had a predetermined and stable structure where both the Management Committee and the rest of departments know their exact function. “The lobbyist” has been considered the one who walks around the hall; the one who knows all the officials and the administration and has people skills. Definitely, his capacity has been reduced to the “relational element”, pondered again David and Guillermo.

The strategy is marked by the anticipation and methodology

Nitida, a director with European responsibility, emphasizes the importance of defining the added value of the department. In her opinion, this added value has a name: STRATEGY. Only to the extent that strategy is provided to the business, we will be valued. If we are seen as the one “walking around the hall” our activity will not be a true cost to reduce or limit when they come wrongly made…

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The strategy is mainly marked by anticipation (what could be named proactive lobby) against the reaction or crisis situation (reactive lobby). Regulatory changes and pricing models cannot be modified from one day to another, and you don’t participate in the decisions of the executive just by going to a meeting in which the risk of taking cuttings to avoid spending is presented.

Jorge, with 12 years experience “on the other side” (attorney and with several management positions in Parliament) highlights the importance of providing knowledge, data, contents to the public decider. Only so “can you have legitimacy to influence and help in decision taking”, he emphasizes.

Jaime highlighted the necessity to better professionalize strategy more. For example, in the case of Spain, the business is still done as it was done before the transfer of powers to the Autonomous Communities. Nevertheless, the decision taking in pharmaceutical expenditure, the possibilities of public-private collaboration, and the relation with associations and colleges, has changed.

The added value of the Department articulates in at least 5 elements

Having audited companies from other industries and according to the knowledge incorporated in our International Program, we observe that the Department of Corporate Affairs requires articulating its Added value at least with 5 elements:

A clear definition of the department’s misión,
The design of the specific functions – specifically, how will we help to the development of the value and business of the company –
A specific methodology where the relational weight is the less important
KPIs and a system to measure results
An open communication channel to the Management Committee or the CEO to transfer the strategic value which will allow taking the business decisions.
10.30. It has been a short time for all of us. All contributions have been of great value. It should be repeated. We are appointed for a second breakfast in November 2015. To continue with the day!

El Corporate Affairs en las relaciones bilaterales entre Europa y Estados Unidos

Mesa Redonda en el IE Business School

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Gobierno y empresa son una pareja de hecho en la que ambas partes deben comunicarse y entenderse para promover un desarrollo armónico y próspero de la sociedad de la que forman parte. En este sentido, ¿Qué papel juegan los Estados en la internacionalización de sus empresas locales? ¿Cómo debe articularse esa relación? ¿Están mejor organizados los intereses públicos y privados norteamericanos que los europeos? Estas cuestiones se pusieron a debate el pasado 23 de abril en el IE Business School con la celebración de una Mesa Redonda titulada “Government & Corporate Affairs in EU-US Relations”.

Pese a que la confianza de los ciudadanos en los procesos de toma de decisiones públicas es actualmente muy baja, la interacción entre la sociedad civil, el mundo privado y el ámbito público es y seguirá siendo necesaria y beneficiosa para la madurez y legitimidad de los sistemas democráticos.

Krishna R. Urs, Deputy Chief of Mission de la Embajada de Estados Unidos en Madrid destacó el apoyo que deben ejercer los Estados a sus empresas en el exterior. “Desde el Departamento de Estrado americano intentamos llegar a acuerdos con otros países para liberalizar el comercio, y todas nuestras embajadas tienen una sección económica con programas que orientan a las compañías sobre su actividad en el extranjero”, indicó el diplomático estadounidense. En sus manifestaciones, Urs también resaltó la participación que sindicatos, consumidores y empresas están teniendo en las negociaciones del TTIP y que el Gobierno americano es consciente de la necesidad de llegar a un acuerdo ético que abarque altos estándares de protección social.

La relación entre Administraciones y el sector privado es el día a día del ICEX, aseguró su Consejero Delegado, Francisco Javier Garzón. Respecto a la labor de este organismo, Garzón apuntó lo siguiente: “desde el ICEX proporcionamos a las empresas una labor de inteligencia económica, analizando las características y riesgos de los países, y hacemos también diplomacia económica, presentando a empresas españolas ante organismos multilaterales, internacionales e instituciones”.

Ángel Mesado, Head of Public Policy de Airbnb, advirtió de la importancia de una buena comunicación con las Administraciones en un mundo tan global en el que existe una disparidad de regulaciones a varios niveles, tanto supranacional como estatal, autonómico y local. “Nuestra experiencia es que cuanto más nos acercamos a las Administraciones más fácil es colaborar con ellos”, indicó Mesado. “La transparencia nos beneficia”, añadió, en referencia a la necesaria interlocución público-privada, que debe producirse siempre bajo unos estándares éticos estrictos.

Christoph Steck, Head of Public Policy de Telefónica, subrayó la importancia que tiene el entorno del “no-mercado” en las decisiones de internacionalización de una compañía. Así, Steck manifestó que “antes de invertir en un país lo primero que hacemos es analizar el non-market, esto es, la situación política, los riesgos regulatorios y los actores sociales existentes”. Esta aserción pone de manifiesto que el éxito y desarrollo de una empresa está íntimamente ligado al entorno institucional, y deja claro que la relación entre las compañías y los gobiernos debe ser abierta y fluida.

“Me gustaría que hubiera más gente en política que conociera el ámbito privado, y más gente en las empresas con conocimientos sobre el sector público. Son dos mundos muy diferentes que hablan idiomas distintos, pero es fundamental que haya relación y conocimiento mutuo”, concluyó Steck.

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Un elemento en común que resaltaron varios participantes de la mesa sobre la forma de relación de las empresas con los Estados es la necesidad de realizar una estrategia local en todos aquellos lugares donde opere una compañía. Steck, dijo que Telefonica “apuesta por la economía y el desarrollo local” en todos los lugares donde tienen actividad. En la misma línea, Mesado afirmó que Airbnb tiene como objetivo ser un actor cercano para la gente, por lo que “nos acercamos a los vecinos, a los ciudadanos, a los comercios y participamos en foros con otros actores sociales e instituciones”. Garzón precisó que cuando una gran empresa se introduce en un país nuevo debe “convertirse en una empresa local”, demostrando un compromiso e identificación con el territorio.

Dentro del enfoque local que deben tener las compañías al implantarse en un país o región, existen diferencias entre los mercados que suponen un desafío para las multinacionales. De esta manera, en palabras de Steck, “en Europa todavía seguimos con una visión muy nacional. Es un proceso complejo consensuar posturas de todos los Estados miembros. Debe ir mejorando la coordinación”. Por su parte, Mesado declaró que el principal reto en el viejo continente es “la complejidad que conlleva la distribución de los países y la disparidad normativa y de interlocutores existente, que dificulta la actuación”. “Europa no es tan flexible como Estados Unidos”, sentenció.

En definitiva, las reflexiones de los participantes de la mesa redonda demuestran que los gobiernos y las empresas deben trabajar conjuntamente para conseguir sus objetivos, y la colaboración mutua es beneficiosa para ambos. Desde la perspectiva del corporate affairs, las culturas y marcos regulatorios diversos que envuelven la actividad de grandes compañías son un desafío que debe afrontarse –y superarse– con trabajo, formación, profesionalidad y unos principios éticos que inspiren la actuación de las compañías a nivel global.

Invitation to Round Table on Government & Corporate Affairs in EU-US relations (IGCAE)

Government & Corporate Affairs in EU-US Relations (IGCAE) In the context of the launch of the International Executive on Government & Corporate Affairs we have organized this round table to discuss the experiences of US and Spanish government public officials and US and Spanish companies executives discussing the way they work together in advancing their […]

Government&CorporateAffairs

Government & Corporate Affairs in EU-US Relations (IGCAE)

In the context of the launch of the International Executive on Government & Corporate Affairs we have organized this round table to discuss the experiences of US and Spanish government public officials and US and Spanish companies executives discussing the way they work together in advancing their mutual interests in EU-US relations under an ethics and transparency framework.

Washington DC

The programme aims at training directors or high-level executives at global multinationals and non-government associations in how to effectively manage their government and corporate affairs departments. It will consist of one week in Brussels, one week in Washington DC (in July) and 10 online sessions. The OECD is actively supporting the IE Business School in the development of this programme by providing both materials and suggesting speakers on transparency, integrity and ethics.

Parliament

Round table

When: April 23rd, 7pm
Where: IE Business School

Speakers:

Deputy Chief of Mission of the U.S. Embassy in Madrid, Krishna R. Urs

Krishna R. Urs

 

CEO of ICEX, Francisco Garzón

 

Head of Public Policy at Telefónica, Christoph Steck

Chris Steck

 

Head de Public Policy at Airbnb, Angel Mesado

Angel Mesado

 

Program:

7:00pm-7:10pm Opening Remarks by Program’s Director David Córdova

David Cordova

 

7:10pm-8:30pm Round Table moderated by Progam’s Director Elena Herrero-Beaumont

Elena Herrero-Beaumont

 

8:30pm-9:00pm Spanish Wine & Networking

 

Don’t miss out the opportunity to attend this unique learning experience!

https://secure.ie.edu/executive/request/inicio.aspx?event=bb70b0ad-0ed3-e411-9b9e-025b1b206542

http://gca.blogs.ie.edu/2015/04/upcoming-round-table-government-corporate-affairs-in-eu-us-relations-ie-business-school-april-23rd-7pm.html