INFLUENCIA LEGÍTIMA

La Legitimidad Social de la industria farmacéutica

Legitimidad social mediante información veraz, transparencia y participación en la sostenibilidad del sistema

Un 45% de las asociaciones de pacientes considera que la reputación de la industria farmacéutica es buena según la organización londinense Patientview, que encuesta a más de mil asociaciones en 72 países y que publicó sus resultados este mes de marzo; tres años atrás sólo el 34% de los encuestados opinaba así. De los que mantuvieron esta opinión positiva, un 75% consideró que la industria ha aportado productos o soluciones de alto valor añadido en el 2015. Por el contrario, un 75% de los encuestados afirmó que la política de precios de la industria no es justa, a excepción del caso español donde sólo el 35% lo consideró así. ¿Podemos estar satisfechos?

No hay nada nuevo al afirmar que la industria farmacéutica nunca ha gozado de buena reputación, pero impulsada –y en casos forzada- por las corrientes de buen gobierno y  transparencia, el sector farma está adoptando medidas para revertir este lastre. Sin embargo, esta cambio de imagen no es el resultado de una buena campaña de comunicación –bienvenida sea–, sino que este paradigma está siendo liderado por aquellos CEOs que están adaptando su modelo de negocio y de representación institucional a su legitimidad social. Legitimidad social entendida como la licencia social reconocida por todos los agentes (pacientes, sociedades científicas, médicos, funcionarios, autoridades, agencias) por la que la compañía busca maximizar beneficios y al mismo tiempo contribuye a la sostenibilidad del sistema de salud. En el siglo pasado, apoyar la sostenibilidad del sistema se podría ver como una externalidad negativa que impactaba negativamente en los beneficios. Hoy, los beneficios de la compañía dependen de su legitimidad social, de apoyar la sostenibilidad del sistema.

La conversación entre una compañía farmacéutica, a mi juicio, y un director general de salud de una Comunidad Autónoma, no puede centrarse en discutir sobre el posicionamiento de valor de un medicamento, sino que la conversación debe tener como centro al paciente. Como escuchaba recientemente a un decano de las relaciones institucionales, “nuestra conversación tiene que ser cómo hacemos para que los pacientes estén en su casa, que no necesiten un ingreso y que si lo necesitan, no pasen por urgencias”.  Legitimidad social significa que la compañía también piense – como también decía este directivo- “cómo ayudar al sistema para tener pacientes activos, que se responsabilicen de su salud y que cuando estén enfermos sepan gestionar su enfermedad, porque esto es lo más sostenible”, más allá de vender cajas.

Legitimidad social es aportar información veraz al Ministerio de Sanidad y a la AEMPS, pero también a los médicos, a las sociedades científicas y a los profesionales de la salud.

Legitimidad social es hacer transparentes las relaciones con todos los agentes, desde los decisores políticos y reguladores a las asociaciones de pacientes. Hace unos días Farmaindustria se incorporó al registro público de intereses de la CNMC.

Legitimidad social es generar puentes de diálogo con las asociaciones de pacientes y con la ciudadanía. No se trata de hablar de las bondades de nuestros productos o ser patrocinadores de eventos sino de escuchar necesidades, recoger información y pensar soluciones que faciliten la vida de los pacientes.

“Legitimidad social mediante información veraz, transparencia y participación en la sostenibilidad del sistema”

La industria farmacéutica, a mi juicio, no tiene delante un problema de reputación, sino que afronta el reto de incrementar su legitimidad social. Una legitimidad reconocida a base de trasladar información veraz, transparentar sus relaciones con los agentes y ejercer una participación proactiva e interlocución sincera para hacer sostenible la sanidad como uno de los ejes de cualquier política pública. Aquí radica la diferencia entre la vieja y nueva dirección de las compañías farmacéuticas.

David Córdova (Doctor en Derecho Constitucional)

Socio de Vinces y Profesor IE Business School

Esta Tribuna fue publicada en versión más reducida en Correo Farmacéutico (2-05-16)

Correo Farmacéutico

Las 4 reglas básicas de los Public Affairs en una compañía farmacéutica

15 expertos de Public Affairs y Market Access de empresas farmacéuticas se reúnen para analizar la función de las Relaciones Institucionales

Según los expertos[1], el valor para el negocio de la actividad de Public Affairs es clave: tiene un impacto de entre un 30% de los ingresos de la mayoría de las compañías y un 50% para las del sector bancario. Sin embargo, por diferentes motivos, y a pesar de su importancia, no siempre las compañías entienden el valor real y la utilidad de esta función. Reunidos en el desayuno del sector farma que Vinces organizó el pasado 12 de abril, los expertos de Public Affairs de 11 grandes compañías farmacéuticas pusieron en común estas recomendaciones sobre cómo empoderar al departamento dentro de la compañía:

1. COMUNICACIÓN es VITAL

En el encuentro se apuntó a que aproximadamente un 50% del tiempo se dedica a comunicación interna y a interlocución con los diversos departamentos, por lo que encontrar canales y método específico de comunicación eficaz y constante se convierte en prioritario. El Public Affairs Council (PAC) va más allá, al estimar que un 80% de los problemas de la estructura de Public Affairs tienen que ver con problemas de comunicación interna.

Ejemplos valiosos para informar a los demás departamentos de la tarea de public affairs en estado puro pueden ser newsletters regulatorios, policy papers trimestrales con novedades legislativas y políticas, o talleres presenciales para explicar la función de Public Affairs y las novedades en el sector.

2. OBJETIVOS…COMPARTIDOS

Precisamente en línea con esa comunicación y esa transparencia entre Public Affairs y los demás departamentos de la compañía, se acordó la importancia de establecer “objetivos compartidos”. Es decir, que los objetivos de Public Affairs/MMAA participen de los objetivos de las unidades de negocio y de la dirección y a la vez, que el comité de dirección conozca y asuma en cierta medida los objetivos de Public Affairs/MMAA. Incluso, ¿por qué no ir más allá e involucrar a otros stakeholders internos al trazar el plan de Public Affairs a medio plazo para enriquecerlo con una visión más amplia?

En este sentido, el informe de McKinsey de 2013 “Organizing the government-affairs function for impact” identifica que uno de los principios que aplican las organizaciones para aumentar el valor añadido de Public affairs es precisamente el de organizar actividades de manera transversal a lo ancho de las diferentes unidades de negocio. Según el informe. las ventajas de este enfoque son múltiples: permite acortar distancias entre Public Affairs y el resto de departamentos, favorece que la función esté conectada a negocio y no se quede aislada, facilita la identificación proactiva de posibles temas importantes y un posible engagement temprano, y por último pero no menos importante, permite a Public AFfairs erigirse como el bróker de inteligencia e información de la organización.

3. RESULTADOS Y OBJETIVOS….MEDIBLES, POR FAVOR

El reto consiste, sin duda, en conseguir transmitir la relevancia y el impacto que tiene Public Affairs en los objetivos de la compañía. En una encuesta que realizó McKinsey en 2011, más del 50% de los ejecutivos auguraban que gobierno y regulador serían de los stakeholders con más impacto en su negocio en un horizonte de 3 a 5 años. Fundamental por tanto es que estos, junto con el resto de la compañía, tengan claro que es precisamente el departamento de Public Affairs el que se encarga de gestionar esto y de optimizar las relaciones con estos stakeholders.

Precisamente los asistentes al desayuno incidieron en la importancia de cuantificar objetivos y de medir resultados, para bajar a tierra su función y que su valor añadido sea evidente para el resto de la compañía. Para ello, es esencial conseguir medir tanto los objetivos que se fijen como los resultados, de forma que el retorno de la inversión esté claro.

Empezando por los objetivos, el trabajo de Public Affairs es y será fundamentalmente una tarea a medio y largo plazo, de ahí que los planes se hagan habitualmente a tres años. No obstante, esto no debería ser obstáculo para fijar hitos anuales que permitan medir cómo se ha avanzado en el plazo de un ejercicio hacia los objetivos medibles. Esto permite equiparar Public Affairs al resto de unidades, que suelen fijar sus objetivos por ejercicio, y ayuda a que estas vean el valor más inmediato que tiene la función.

También se habló de cuantificar resultados y de fijar KPIs previos que permitan medir si estos se han logrado, y en última instancia, cuantificar el retorno de la inversión. Únicamente hablando el mismo lenguaje que negocio y que el resto de la compañía podrá Public Affairs equipararse a las demás funciones de igual a igual y empoderarse frente a su partner interno.

4. LOS PACIENTES, UN PAPEL CLAVE EN LOS PRÓXIMOS AÑOS

A menudo se dice que Public Affairs es el partner del pagador. Esto es cierto, pero no impide que deba serlo cada vez más de los pacientes. Por su función y habilidades, Public Affairs también es el nexo de unión entre la compañía y los pacientes y además, en el rol cada vez mayor que estos están llamados a tener en los próximos años, Public Affairs puede jugar un papel clave. Por ello, en el desayuno se apuntó a la necesidad de que colocar al paciente en el centro de la estrategia de Public Affairs. Un paciente cada vez más activo y más informado, organizado a veces en comunidades, y que se responsabiliza de su salud, es un stakeholder indispensable para las farmacéuticas en los años futuros. Y es un partner al que Public Affairs puede ayudar a empoderar  de acuerdo a la ley y a las normas fijadas en el Código de Conducta de Farmaindustria (art. 17 y 18).

 

[1]  Robin Nuttall and Sergio Sandoval, “The new value at stake in regulation,” January 2010, en el informe de McKinsey de 2013 “Organizing the government-affairs function for impact”