INFLUENCIA LEGÍTIMA

Los departamentos de Public Affairs que tendrán éxito en 2017

¿Cuáles son las estrategias de public affairs más efectivas?

 

Ningún CEO de éxito pone en duda el impacto que provocan las regulaciones, la opinión pública y las decisiones de los gobiernos en los modelos de negocio. Sin embargo, la gestión de estos factores -el cómo- englobados en conceptos como “public affairs”, “non market” o “beyond markets” sigue siendo objeto de estudio de escuelas de negocio de máximo prestigio (Stanford, Kellogg, Wharton, IE).

Desde la praxis, no dejo de analizar factores de management que no sólo promuevan “conciencia o cambio cultural” de los asuntos públicos en las compañías, sino que también generen cambios estructurales dentro de la organización e impacten en los resultados de negocio. No es posible hablar de un solo modelo o fórmula de éxito, pero sí he identificado aceleradores de cambio a través de estrategias efectivas de asuntos públicos en diversas compañías o departamentos que merece la pena compartir. Así que abriendo las puertas del 2017 nos aventuramos a determinar qué departamentos de public/corporate/government affairs tendrán éxito en el año que empezamos:

 

1º Los que no tengan miedo a alinearse con los objetivos de negocio

Ya no es posible que el departamento de public affairs sea ajeno a los objetivos de negocio. La finalidad del departamento es facilitar el entorno más adecuado al negocio por lo que huir de la presión del negocio sólo debilita el papel del departamento. Si tu departamento está considerado un departamento de costes, año tras año tu presupuesto será reducido a la mínima expresión… Por el contrario, si eres capaz de arriesgar con las unidades de negocio y haces pinza con ellas, tu función no será “un mal necesario” sino un agente imprescindible para generar negocio.

2º Los que se comprometan en su Plan Anual con indicadores de resultados

Tratar con intangibles no significa que no puedan fijarse indicadores de resultados periódicos. Esos indicadores no garantizan al 100% el éxito, pero sí son el instrumento para determinar que se va por el buen camino. Hay procesos de ventas que duran dos años y los comerciales establecen pasos intermedios como objetivos, de la misma forma los public affairs que marcan el paso en la compañía establecen y se comprometen con “hechos” o “quick wins”.

3º Los que comuniquen periódica y metódicamente sus éxitos dentro de la Compañía

En mis clases y conferencias siempre hago la misma pregunta. ¿Cuánto tiempo dedicas como director del departamento a comunicar y negociar internamente tu trabajo dentro de la compañía? Nadie en estos 10 años me ha dicho que menos del 50%. Aquellos departamentos que estructuran la forma de comunicar su trabajo dentro de la compañía y hacen visibles los éxitos -y también los fracasos- de forma periódica se han empoderado progresivamente.

4º Los que actúan de embajadores ante los stakeholders políticos y sociales

Siempre me ha llamado la atención la diferencia de recursos destinados a conocer a nuestros clientes o consumidores finales frente a los dedicados a conocer a nuestros reguladores, stakeholders sociales o decisores políticos.  Más aún, me llama la atención que sectores cuyo principal cliente es el sector público (sector farmacéutico, infraestructuras, energético, etc.) no cuenten con herramientas para conocer quién es su interlocutor político, qué necesidades manifiestan, qué preocupaciones y motivaciones, cómo adoptan las decisiones, quiénes influyen sobre los mismos.

Aquellos departamentos que actúan de verdaderos embajadores ante los stakeholders políticos y sociales, a los que hay que conocer y atender sus necesidades de forma organizada y así trasladarlo a la organización, serán los que contribuirán a una gestión sostenible del negocio.

5º Los que convenzan a su organización que ellos no son buenos “en contactos” sino en generar legitimidad social

La legitimidad social es el valor que tienen en la sociedad los intereses de la compañía. Si los intereses de la compañía son aceptados por la sociedad -sea sector, patronal, consumidores o usuarios, etc.- la capacidad de influencia legítima se incrementa. Por ello, el departamento que triunfa es aquel que dedica buena parte de su tiempo a establecer estructuras de diálogo con los diversos stakeholders. La capacidad de decisión está muy fragmentada a todos los niveles, por lo que la política de contactos pasa a un segundo plano y se ha demostrado obsoleta. Los departamentos de public affairs que resumen su misión dentro de la compañía en generadores de legitimidad social han dejado de ser los “empáticos o public relations” y se han convertido en estrategas de la organización.

6º Los que se consideren servidores públicos desde el interés privado

Para dirigir un departamento de public affairs en el que el escenario de trabajo son las decisiones públicas requiere una sensibilidad especial hacia lo público. A un político, a un funcionario, se le exige un respeto y aprecio hacia la así llamada res publica. De la misma forma, al responsable de tratar y negociar con lo público, debe ser consciente de que su actuación no sólo le afecta a él y a su organización, sino que tiene consecuencias en la sociedad sobre la que se legisla o se adoptan decisiones políticas.

Cuando hay un respeto hacia lo público, el departamento genera confianza en los gestores públicos. Esa tensión se observa cuando hay esfuerzos por entender las posibles diferencias entre los intereses generales frente a algunos intereses privados.

7º Los que den más peso a la estrategia proactiva que reactiva

Anteriormente dijimos que los CEOs reconocen más éxitos en sus relaciones con gobiernos y stakeholders sociales cuando desarrollan una política proactiva. Esto exige una visión a largo plazo, poner los horizontes por encima del presupuesto anual y capacidad de convencimiento interna para hacer ver que determinadas acciones no ofrecen resultados ni inmediatos ni seguros. Aquellos departamentos que superen el desierto de cierta incomprensión y demuestren el primer éxito, se consolidarán dentro de la organización.

8º Los que generen una política de lobby de datos

La interlocución con los agentes públicos y stakeholders sociales genera confianza no cuando se deposita en posibles amistades intermedias o se abandona a la suerte de la capacidad empática, sino cuando está basada en datos. No diría que los datos son el único elemento de una argumentación, pero sí el principal. Aquellos departamentos que destinan recursos a extraer y obtener datos que permitan al decisor público adoptar una mejor decisión, son lo que transforman la organización en su relación con los agentes públicos. Hoy, en esta post-modernidad que algunos llaman “post truth”, la potenciación de los datos como fuente de legitimidad será una ventaja competitiva.

 

No hay que olvidar que en el management podemos decir de forma simplificada que hemos pasado del modelo Porter de la década de los 70, modelo de management de las organizaciones industriales basado en generar valor al menor coste posible, al modelo RBT (Resource-Based Theory) basado en la generación de recursos y capacidades que permitan a la compañía generar valor y mantener una ventaja competitiva. En el primer modelo la gestión de los actores políticos y sociales eran una externalidad negativa, mientras que en el modelo RBT es una parte esencial del negocio. Es en este último modelo que el departamento de Public Affairs tiene mucho qué decir y mucho qué hacer, pues la Compañía sólo generará valor y consolidará su ventaja competitiva si gestiona el non-market con eficacia y eficiencia.

 

Feliz 2017!!!

 

Las 3 razones por las que los CEOs y organizaciones fracasan en Public Affairs (II)

Más del 50% de los CEOs considera que los Gobiernos son los que más impactan en el valor de su compañía

Como vimos en la primera parte de Las 3 razones por las que los CEOs y organizaciones fracasan en Public Affairs, únicamente el 8% de las empresas que tienen una política sólo reactiva dice tener resultados satisfactorios. Sin embargo, existen otras razones que pueden explicar el fracaso.
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Función fragmentada en la organización y relegada a cargos cuyo principal valor es la agenda.

El viejo management ejercía la pluralidad de acciones con gobiernos y administraciones sin orden ni concierto. Algunas acciones se coordinaban desde gabinete de presidencia, otras desde el departamento de comunicación; cuando se trataba de aspectos más técnicos, el departamento jurídico lideraba las conversaciones. En ocasiones los directores nacionales o regionales asumían la responsabilidad pero reduciéndola a participación en foros, comidas y encuentros más o menos fortuitos. La falta de sistematización (estructura de supervisión, grupos de trabajo, coordinación con otros departamentos) provocó que se perdiese mucha información por el camino, se duplicasen recursos humanos y no se priorizasen objetivos. El director de Public Affairs, siendo competente, se ha visto en muchas ocasiones obligado a dedicar mucho tiempo y recursos a recabar información de las acciones institucionales dispersas.

Hay una regla muy elemental: Si no inviertes, no ganas. No es posible participar e influir en las decisiones de los Gobiernos sino se cuenta con el personal profesional y especializado o si el presupuesto se limita a honorarios de representación. Influir en el proceso de aprobación de una directiva europea, por ejemplo, exige conocimiento jurídico y de administración, capacidad de negociación y contar con olfato político, de aquí que encontrar perfiles directivos de esta actividad es tarea ardua y costosa, pero no imposible.

El nuevo management, por el contrario, relaciona el presupuesto del departamento con el desarrollo de oportunidades de negocio y no lo limita a ser un simple coste más. Ken Shots, profesor de Política Económica en la Universidad de Stanford afirma que “Business leaders often see governments and interest groups as threats. But your market competitors face the same threats. This means that if your company develops an effective beyond-market strategy, you can get a leg up on the competition and thereby turn these threats into opportunities for competitive advantage in the marketplace”.  En Estados Unidos el 90% de los directores de Corporate Affairs colabora en la ejecución del Plan Estratégico, 39% forman parte del comité de planificación estratégica y 19% de esos directores participan en la elaboración del Plan Estratégico de la Compañía.
razones-del-fracaso-lobby-tablaMetodología: A mayor legitimidad social, mayor capacidad de influencia.

El management del siglo XX te decía que el de Public Affairs debe ser alguien al que cualquier Ministro le descuelgue el teléfono. Dicho de otra forma, su profesionalidad se reducía a la cantidad de teléfonos VIPs con los que contaba. El nuevo management asume que se mueve en entornos complejos. Las decisiones políticas o normativas no dependen de una, dos o tres personas; una decisión de ámbito estatal puede depender de una decisión de ámbito transnacional (U.E.), o un Ministro es incapaz de adoptar una decisión de competencia regional o autonómica. Por ello, dedican los recursos a implementar una metodología propia en la que el principio básico se fundamenta en “A mayor legitimidad social, mayor capacidad de influencia”. En el que los objetivos se ligan al negocio y la medición de la influencia se convierte en un must.

Spain is different, es la típica expresión para decir que los CEOs y directivos españoles no trabajan así. Sin embargo, cada vez nos encontramos más directivos de corporate affairs que desarrollan un trabajo profesional, adoptando una metodología y trabajando internamente para que la compañía incorpore la cultura de corporate affairs. Muchos CEOs, principalmente los más atentos a los nuevos tiempos, también están haciendo un esfuerzo considerable. Cada vez más nos piden apoyo para organizar el departamento y establecer mecanismos para que la compañía tenga claras las funciones del departamento, el sistema de reporte y medición de resultados, y los mecanismos de ética y transparencia más allá de la política de compliance.

 

Las 3 razones por las que los CEOs y organizaciones fracasan en Public Affairs

Sólo el 11% de los CEOs dice tener éxito a la hora de proteger sus intereses frente a decisiones políticas o regulatorias

J.M.G es el CEO de una compañía que cotiza en la bolsa de Madrid y Londres. La última semana ha estado negociando con los bancos la refinanciación de la deuda. En los últimos tres meses ha tratado de convencer a sus accionistas de que el Gobierno no se atreverá a adoptar una medida retroactiva. Sin embargo, en las vísperas al Consejo de Ministros le llega la información que sí se aprueba. Saltan los teléfonos, se tira de agenda, orden inmediata de solicitar una conversación con el Ministro.

J.M.G., ¿cómo estás? Hemos hecho todo lo posible, pero ya sabes cómo es esto: Hacienda, nuestras obligaciones con Bruselas, la opinión pública no lo entendería… La medida está aprobada. La respuesta del Ministerio llega con hechos consumados. A continuación reunión de crisis, las malas previsiones se cumplen: reducción de la rentabilidad, dificultad para renegociar con los bancos, explicaciones a los inversores…

Más del 50% de los CEOs considera que los Gobiernos son los que más impactan en el valor de su compañía

Esta historia entresacada de varias experiencias explica por qué más del 50% de los CEOs y equipos directivos considera que Gobierno, Administraciones y Reguladores son los que impactan en el valor de su compañía -más allá de los clientes-. Y 2/3 considera que este impacto incrementará en los próximos años según la encuesta elaborada por McKinsey&Company en 2015 y respondida por más de 1300 CEOs y directivos.

La disminución de los incentivos a las energías renovables en el sector energético, los cambios estructurales al sistema bancario y financiero aprobados en Bruselas, la imposición de tasas a determinados tipos de alimentos basados en criterios de salud para el sector alimentario o la aceptación e impulso de la economía colaborativa en el sector turístico, son amenazas del último lustro que confirman las estadísticas de McKinsey. También ponen de manifiesto que en el nuevo management la relación de la empresa con Gobiernos y Administraciones ha dejado de ser una función delegada a modo de premio-retiro y sostenida a base de comidas y foros de debate artificioso. No en vano, la mayoría de compañías contrata “knowledge lobbyists” y no “network lobbyists” (basan su competencia por la buena agenda), según el último informe del Public Affairs Council, cuya sede está en Washington, sobre la contratación de consultoría en lobbying o asuntos corporativos.

Ahora bien, si bien hay una clara conciencia de muchos CEOs del impacto en el negocio del entorno político y regulatorio, la mayoría reconoce haber fracasado a la hora de representar sus intereses ante los poderes públicos: sólo el 11% dice tener éxito a la hora de proteger sus intereses frente a decisiones políticas o regulatorias.

En mi opinión, tras años de conversaciones y auditorías, este fracaso puede deberse a 3 razones:

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Sólo el 8% de las empresas que tienen una política sólo reactiva dice tener resultados satisfactorios

El 88% de las empresas que han establecido un trabajo pro activo con stakeholders regulatorios y políticos afirma tener éxito con frecuencia o en diversas ocasiones, frente a las compañías que prefieren limitar su papel a un ámbito reactivo donde sólo el 8% afirma tener resultados satisfactorios  en sus gestiones institucionales. Podríamos simplificar la acción proactiva en el trabajo de anticipar riesgos, generar o liderar conversaciones, proponer iniciativas. La acción reactiva es la que se limita exclusivamente a que su patronal nacional o europea le avise de las amenazas normativas o decide actuar cuando la prensa económica se hace eco de una próxima reforma que afecta a su negocio.

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El 57% de las compañías que consideran tener éxito en sus relaciones con gobiernos cuentan con que el CEO está “engaged” con la agenda del departamento de Public Affairs y no lo relega a un segundo plano o lo reduce a alimentar la agenda de eventos. El nuevo management se implica en la estrategia de public affairs como parte básica del negocio y la supervisa. El director de public affairs reporta directamente al CEO o al Comité de Dirección en el 63% de las empresas de Estados Unidos.

En Estados Unidos, los directores de public affairs reportan directamente al CEO o Presidente en el 36% de las empresas y otro 27% informa al Comité de Dirección. Sólo si el CEO o comité de dirección apoya y participa en las acciones de public affairs podremos decir que obtiene el mayor grado de maximización de recursos.

 

(Continuará…)

La Legitimidad Social de la industria farmacéutica

Legitimidad social mediante información veraz, transparencia y participación en la sostenibilidad del sistema

Un 45% de las asociaciones de pacientes considera que la reputación de la industria farmacéutica es buena según la organización londinense Patientview, que encuesta a más de mil asociaciones en 72 países y que publicó sus resultados este mes de marzo; tres años atrás sólo el 34% de los encuestados opinaba así. De los que mantuvieron esta opinión positiva, un 75% consideró que la industria ha aportado productos o soluciones de alto valor añadido en el 2015. Por el contrario, un 75% de los encuestados afirmó que la política de precios de la industria no es justa, a excepción del caso español donde sólo el 35% lo consideró así. ¿Podemos estar satisfechos?

No hay nada nuevo al afirmar que la industria farmacéutica nunca ha gozado de buena reputación, pero impulsada –y en casos forzada- por las corrientes de buen gobierno y  transparencia, el sector farma está adoptando medidas para revertir este lastre. Sin embargo, esta cambio de imagen no es el resultado de una buena campaña de comunicación –bienvenida sea–, sino que este paradigma está siendo liderado por aquellos CEOs que están adaptando su modelo de negocio y de representación institucional a su legitimidad social. Legitimidad social entendida como la licencia social reconocida por todos los agentes (pacientes, sociedades científicas, médicos, funcionarios, autoridades, agencias) por la que la compañía busca maximizar beneficios y al mismo tiempo contribuye a la sostenibilidad del sistema de salud. En el siglo pasado, apoyar la sostenibilidad del sistema se podría ver como una externalidad negativa que impactaba negativamente en los beneficios. Hoy, los beneficios de la compañía dependen de su legitimidad social, de apoyar la sostenibilidad del sistema.

La conversación entre una compañía farmacéutica, a mi juicio, y un director general de salud de una Comunidad Autónoma, no puede centrarse en discutir sobre el posicionamiento de valor de un medicamento, sino que la conversación debe tener como centro al paciente. Como escuchaba recientemente a un decano de las relaciones institucionales, “nuestra conversación tiene que ser cómo hacemos para que los pacientes estén en su casa, que no necesiten un ingreso y que si lo necesitan, no pasen por urgencias”.  Legitimidad social significa que la compañía también piense – como también decía este directivo- “cómo ayudar al sistema para tener pacientes activos, que se responsabilicen de su salud y que cuando estén enfermos sepan gestionar su enfermedad, porque esto es lo más sostenible”, más allá de vender cajas.

Legitimidad social es aportar información veraz al Ministerio de Sanidad y a la AEMPS, pero también a los médicos, a las sociedades científicas y a los profesionales de la salud.

Legitimidad social es hacer transparentes las relaciones con todos los agentes, desde los decisores políticos y reguladores a las asociaciones de pacientes. Hace unos días Farmaindustria se incorporó al registro público de intereses de la CNMC.

Legitimidad social es generar puentes de diálogo con las asociaciones de pacientes y con la ciudadanía. No se trata de hablar de las bondades de nuestros productos o ser patrocinadores de eventos sino de escuchar necesidades, recoger información y pensar soluciones que faciliten la vida de los pacientes.

“Legitimidad social mediante información veraz, transparencia y participación en la sostenibilidad del sistema”

La industria farmacéutica, a mi juicio, no tiene delante un problema de reputación, sino que afronta el reto de incrementar su legitimidad social. Una legitimidad reconocida a base de trasladar información veraz, transparentar sus relaciones con los agentes y ejercer una participación proactiva e interlocución sincera para hacer sostenible la sanidad como uno de los ejes de cualquier política pública. Aquí radica la diferencia entre la vieja y nueva dirección de las compañías farmacéuticas.

David Córdova (Doctor en Derecho Constitucional)

Socio de Vinces y Profesor IE Business School

Esta Tribuna fue publicada en versión más reducida en Correo Farmacéutico (2-05-16)

Correo Farmacéutico

El departamento de Public Affairs & Market Access en el lanzamiento de un medicamento

Los elementos que definen la trazabilidad entre Public Affairs/Market Access y el lanzamiento de un medicamento.

En el sector farmacéutico vivimos unos momentos apasionantes de cambio para aquellos que dentro de las compañías ostentan las funciones de public affairs, government affairs o market access. Consideramos que hay tres aceleradores de este cambio:

  1. Gobierno central y Comunidades Autónomas están convencidos de que la prestación sanitaria es un eje básico del bienestar de la sociedad, pero al mismo tiempo se mueven sus cimientos para hacerlo sostenible económicamente. Y a veces -sin mirar más allá de la legislatura de Gobierno- se adoptan soluciones de corto plazo que pasan por el recorte de los precios del medicamento.
  2. La industria carece de legitimidad social, entendida como la correspondencia entre sus intereses privados y el interés general, y el reconocimiento de la sociedad de esta correspondencia. En el caso del lanzamiento de un medicamento podríamos decir que este interés general se traduce en las garantías de calidad, seguridad y eficacia de los medicamentos, así como en la transparencia y objetividad de las decisiones de aprobación (financiación y precios, etc.). Hay voces que consideran que se están realizando presiones desproporcionadas a las instituciones públicas, y esto afecta gravemente a la capacidad legítima y necesaria de interlocución con lo público.
  3. En el management de las compañías farmacéuticas no están siempre bien definidas las funciones de public affairs, government affairs o market access; y las Unidades de Negocio, el departamento de marketing o el mismo CEO no conocen o no perciben el retorno de la actividad.

Ante esta realidad, se observa que el nuevo management de las compañías farmacéuticas está empoderando  a los departamentos responsables de la relación con los responsables políticos y funcionarios públicos y con los stakeholders sociales. Ahora bien, sólo dota de personal y recursos cuando se ve una trazabilidad clara entre la actividad de estos departamentos y los objetivos de negocio de la empresa. Esto supone que necesariamente podamos responder a ciertas preguntas: ¿Por qué tenemos que destinar recursos a la relación con los políticos? ¿Por qué puede ayudar a market access el acuerdo de colaboración con un Think Tank? ¿Cómo cierra public affairs un acuerdo de colaboración basado en resultados?

En los próximos días, con un grupo de expertos, queremos profundizar en la trazabilidad de las acciones de public affairs y el lanzamiento de un medicamento y determinar qué elementos definen esta relación. Estamos seguros de que esta nueva reflexión servirá a la comunidad de public affairs y market access del sector farmacéutico.

Os seguiremos contando…


 

Si usted es el responsable del departamento de Public Affairs en una organización del sector farmacéutico y desea participar en este desayuno ejecutivo que tendrá lugar el próximo 12 de abril, háganos llegar sus datos a través de este formulario.

La opinión pública se sienta en los consejos de administración

Cuanto mayor es la legitimidad social de un grupo, mayor es su capacidad de influencia

A principios de mes, la multinacional de electrónica de consumo Sony anunció la puesta en marcha del Futur Lab Program. El objetivo de esta iniciativa: lanzar a la sociedad pequeñas pinceladas de proyectos y prototipos que están en gestación y así ver la reacción de los consumidores. La opinión pública es, con cada vez más peso, un elemento que coge fuerza en los momentos de toma de decisiones de las empresas, y la estrategia de un producto ya se fija, no solo por su rentabilidad, sino también por las opiniones y reacciones de la sociedad.

Si bien es cierto que, en ocasiones, todo lo que han hecho muchas organizaciones ha quedado reducido a apoyos puntuales a varias campañas sociales, “el consumidor ya no se conforma con pequeños gestos, sino que quiere llegar a formar parte de la toma de decisiones”, explica David Córdoba, socio fundador de la consultora Vinces.

Hace unos años, prosigue Córdoba, la dirección de las empresas estaba limitada a un management centrado en el mercado, sin dar valor a aquellos factores que formaban la otra cara de la moneda, “como los agentes reguladores, la opinión pública o la responsabilidad social”. Y como nunca es tarde si la dicha es buena, muchas compañías, sobre todo aquellas relacionadas con el sector de la tecnología, “están creando departamentos que estudian y gestionan todos estos factores, y así lanzan nuevas estructuras de participación con los actores sociales relevantes”. Esta es, de hecho, la gran apuesta de los directivos que realmente quieren que sus compañías se posicionen y diferencien de la competencia y dan un paso más allá. “La transparencia en una empresa es un factor fundamental que la opinión pública ve como relevante, pero es necesario ir acompañándola con otras medidas”, recuerda. Ya sea generando debate y comunicación, reuniéndose con los representantes sociales o incluso, replanteándose los procesos internos.

El objetivo, añade este experto, es evolucionar y pasar de saber todo aquello que realiza una compañía a empezar a influir en ella, “para que lance las novedades, cambios o iniciativas que como consumidores no solo nos imaginaríamos de ella, sino que desearíamos”. En este sentido, es necesaria una fuerte transformación interna, que muchas veces llega por sí sola, por el propio cambio de la sociedad, pero que, en otras ocasiones, necesita de un empujón. “Por eso debe cambiar la forma de promocionar a los directivos, ya que un cambio de mentalidad y de cultura en la empresa deben ser asumidos y liderados por sus máximos representantes”, añade.

A veces, el principal escollo aparece por la necesidad de vislumbrar resultados en el corto y medio plazo, y por eso muchas compañías no le dan la importancia que se merece a esta realidad. “Como es lógico, llevar a cabo todas estas medidas, y dar la oportunidad a la sociedad de que influya en las decisiones, requiere de muchos gastos y esfuerzos que tardan más tiempo del deseado en surgir efecto”, recuerda. Pero que no se le dé relevancia, no significa que no vaya en aumento.

Se mezclan cuatro puntos que hacen, además, que la velocidad de cambio sea mucho mayor. Por un lado, unos trabajadores que cada vez exigen más a su organización, y unos agentes inversores que valoran la ética y modus operandi de las organizaciones. Por otro, una sociedad digitalizada y conectada, y unos exigentes agentes reguladores, “que tienen la capacidad de cuestionar las decisiones y comportamientos de las organizaciones”.

  • La sociedad como ‘lobby’

A mayor legitimidad social, mayor influencia. Esta es una de las razones por las que muchas compañías están adoptando medidas para alinear sus servicios a la opinión pública. “Es importante hablar de responsabilidad social”, recuerda David Córdoba, “pero no hay que olvidarse de la legitimidad social”, añade. Esto es, explica, que las compañías se doten de mecanismos para defender sus intereses legítimos y su negocio ante la sociedad. Por esa razón, a la hora de defender los objetivos de la compañía, la sociedad se convierte en el mejor aliado posible, y con el debate de la legislación del lobby candente, también en el mejor grupo de presión. “De cada tres preocupaciones que rondan la cabeza de un directivo, una siempre es la legislación”, explica Córdoba. Por eso, si se quiere influir en ella, la opinión pública es uno de los mejores compañeros de viaje.

Artículo publicado en Cinco Días el 28 de marzo de 2016.

Managing Corporate Affairs Department in the Pharma Companies

Government Affairs versus Market Access: Challenges of the Department of Corporate Affairs of a Pharmaceutical Company

May 13. Assembled at 9.00 am in a room of IE Business School in Madrid; the seats arranged so that everyone could see each other. Coffee, biscuits and some pastries. The sobriety needed to think and dialogue in a tight hour and a half. We have assembled the Directors of Corporate Affairs of the leading pharmaceutical companies in a breakfast we have entitled Government Affairs versus Market Access: Challenges of the Department of Corporate Affairs of a Pharmaceutical Company. We consider ourselves generators and drivers of knowledge and talent.

We begin exchanging cards:

Hi, I’m the Director of Corporate Affairs, Market Access and Corporate Communication;
… Good morning, I’m the Director of Institutional Relations.
Hello, I’m the European Director of Medical Affairs.
After the first minute of conversation everybody discovered they had the same activity with different titles. This was the first point Pedro made us see; he represents a company with 14,000 employees.

Until now, Market Access has been trending topic and Corporate Affairs no

The Department of Corporate Affairs of the pharmaceutical companies is maturing. These last years, the Market Access activity has absorbed most of the resources; as someone stated, “since doctors lost some capacity for decision in pharmaceutical expenditure…” Until now, Market Access has been trending topic, David, Director of Corporate Relations in one of the leading European pharmaceutical companies, points out. Guillermo – who works in one of the best top companies to work according to Actualidad Económica – notes the historical “dismemberment” of the activity in several departments: Legal, Market Access, Patients, Compliance, Price and Brand… and also great part of the job in the associations has been delegated, but without a proactive guide.

Market Access and Corporate Affairs are different and complementary activities. The first one directed to the so called payer, the second one focused on the policymaker – the one who designs the public policy which includes the health expenditure -. In some companies both activities have been gathered under the “MAPA Department”, highlights Jaime, who represents a company of Asian origin with more than 30 research centers.

Most agree that this department has not had a predetermined and stable structure where both the Management Committee and the rest of departments know their exact function. “The lobbyist” has been considered the one who walks around the hall; the one who knows all the officials and the administration and has people skills. Definitely, his capacity has been reduced to the “relational element”, pondered again David and Guillermo.

The strategy is marked by the anticipation and methodology

Nitida, a director with European responsibility, emphasizes the importance of defining the added value of the department. In her opinion, this added value has a name: STRATEGY. Only to the extent that strategy is provided to the business, we will be valued. If we are seen as the one “walking around the hall” our activity will not be a true cost to reduce or limit when they come wrongly made…

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The strategy is mainly marked by anticipation (what could be named proactive lobby) against the reaction or crisis situation (reactive lobby). Regulatory changes and pricing models cannot be modified from one day to another, and you don’t participate in the decisions of the executive just by going to a meeting in which the risk of taking cuttings to avoid spending is presented.

Jorge, with 12 years experience “on the other side” (attorney and with several management positions in Parliament) highlights the importance of providing knowledge, data, contents to the public decider. Only so “can you have legitimacy to influence and help in decision taking”, he emphasizes.

Jaime highlighted the necessity to better professionalize strategy more. For example, in the case of Spain, the business is still done as it was done before the transfer of powers to the Autonomous Communities. Nevertheless, the decision taking in pharmaceutical expenditure, the possibilities of public-private collaboration, and the relation with associations and colleges, has changed.

The added value of the Department articulates in at least 5 elements

Having audited companies from other industries and according to the knowledge incorporated in our International Program, we observe that the Department of Corporate Affairs requires articulating its Added value at least with 5 elements:

A clear definition of the department’s misión,
The design of the specific functions – specifically, how will we help to the development of the value and business of the company –
A specific methodology where the relational weight is the less important
KPIs and a system to measure results
An open communication channel to the Management Committee or the CEO to transfer the strategic value which will allow taking the business decisions.
10.30. It has been a short time for all of us. All contributions have been of great value. It should be repeated. We are appointed for a second breakfast in November 2015. To continue with the day!

Carrera hacia las municipales

Pistoletazo de salida de las municipales y autonómicas

El Partido Popular presentó sus programas marco y sus candidatos a las elecciones autonómicas y municipales, acto en el que Mariano Rajoy dio continuidad al argumento de estabilidad política y recuperación económica. Comienza así el pistoletazo de salida en el que los candidatos a las municipales y autonómicas ya se han puesto en marcha, registrando sus propias listas en las Juntas Electorales Provinciales. Mientras tanto, los populares se lanzan a por los votos más conservadores de la mano de la reforma de la Ley del aborto, en estos momentos en tramitación en el Congreso de los Diputados.

Conferencia Municipal PSOE 2015También el PSOE celebró una importante cita el pasado fin de semana, la Conferencia Municipal, en la que los socialistas apostaron por resaltar la idea de municipios fuertes, si bien finalmente la Conferencia Municipal giró en torno a la carrera a la Presidencia del Gobierno, en la que Pedro Sánchez se ha visto respaldado por importantes figuras como Felipe González, José Luis Rodríguez Zapatero y Ángel Gabilondo.

 El PSOE celebra su Conferencia Municipal. Anabel Díez explica en El País que tras la Conferencia Municipal del pasado fin de semana el PSOE se presenta como garante del “cambio seguro” frente a las promesas de los partidos nuevos. Luis Ángel Sanz revela en El Mundo que las palabras de apoyo de Felipe González a Pedro Sánchez suponen un “chute” de liderazgo frente a Susana Díaz. Gabriel Sanz también destaca en ABC el apoyo que recibe Sánchez de González para ser candidato del PSOE a la Presidencia del Gobierno.

El PP presenta los candidatos y el programa marco a las elecciones autonómicas y municipales. Sara Medialdea destaca en ABC que algunos barones territoriales abrieron el debate sobre la conveniencia de los pactos y la necesidad ocupare el espacio del centro político. Por el contrario, Marisol Hernández opina en El Mundo la unidad de dicha convención en la que Rajoy aboga por la experiencia y la cualificación de su partido frente a la insolvencia de otras formaciones. Javier Casqueiro apunta en El País que Mariano Rajoy no ha variado ni va a variar su guion electoral en la clausura de la convención: minimizar la importancia de nuevos partidos y promover al máximo el aval de su experiencia.

El Corporate Affairs en las relaciones bilaterales entre Europa y Estados Unidos

Mesa Redonda en el IE Business School

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Gobierno y empresa son una pareja de hecho en la que ambas partes deben comunicarse y entenderse para promover un desarrollo armónico y próspero de la sociedad de la que forman parte. En este sentido, ¿Qué papel juegan los Estados en la internacionalización de sus empresas locales? ¿Cómo debe articularse esa relación? ¿Están mejor organizados los intereses públicos y privados norteamericanos que los europeos? Estas cuestiones se pusieron a debate el pasado 23 de abril en el IE Business School con la celebración de una Mesa Redonda titulada “Government & Corporate Affairs in EU-US Relations”.

Pese a que la confianza de los ciudadanos en los procesos de toma de decisiones públicas es actualmente muy baja, la interacción entre la sociedad civil, el mundo privado y el ámbito público es y seguirá siendo necesaria y beneficiosa para la madurez y legitimidad de los sistemas democráticos.

Krishna R. Urs, Deputy Chief of Mission de la Embajada de Estados Unidos en Madrid destacó el apoyo que deben ejercer los Estados a sus empresas en el exterior. “Desde el Departamento de Estrado americano intentamos llegar a acuerdos con otros países para liberalizar el comercio, y todas nuestras embajadas tienen una sección económica con programas que orientan a las compañías sobre su actividad en el extranjero”, indicó el diplomático estadounidense. En sus manifestaciones, Urs también resaltó la participación que sindicatos, consumidores y empresas están teniendo en las negociaciones del TTIP y que el Gobierno americano es consciente de la necesidad de llegar a un acuerdo ético que abarque altos estándares de protección social.

La relación entre Administraciones y el sector privado es el día a día del ICEX, aseguró su Consejero Delegado, Francisco Javier Garzón. Respecto a la labor de este organismo, Garzón apuntó lo siguiente: “desde el ICEX proporcionamos a las empresas una labor de inteligencia económica, analizando las características y riesgos de los países, y hacemos también diplomacia económica, presentando a empresas españolas ante organismos multilaterales, internacionales e instituciones”.

Ángel Mesado, Head of Public Policy de Airbnb, advirtió de la importancia de una buena comunicación con las Administraciones en un mundo tan global en el que existe una disparidad de regulaciones a varios niveles, tanto supranacional como estatal, autonómico y local. “Nuestra experiencia es que cuanto más nos acercamos a las Administraciones más fácil es colaborar con ellos”, indicó Mesado. “La transparencia nos beneficia”, añadió, en referencia a la necesaria interlocución público-privada, que debe producirse siempre bajo unos estándares éticos estrictos.

Christoph Steck, Head of Public Policy de Telefónica, subrayó la importancia que tiene el entorno del “no-mercado” en las decisiones de internacionalización de una compañía. Así, Steck manifestó que “antes de invertir en un país lo primero que hacemos es analizar el non-market, esto es, la situación política, los riesgos regulatorios y los actores sociales existentes”. Esta aserción pone de manifiesto que el éxito y desarrollo de una empresa está íntimamente ligado al entorno institucional, y deja claro que la relación entre las compañías y los gobiernos debe ser abierta y fluida.

“Me gustaría que hubiera más gente en política que conociera el ámbito privado, y más gente en las empresas con conocimientos sobre el sector público. Son dos mundos muy diferentes que hablan idiomas distintos, pero es fundamental que haya relación y conocimiento mutuo”, concluyó Steck.

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Un elemento en común que resaltaron varios participantes de la mesa sobre la forma de relación de las empresas con los Estados es la necesidad de realizar una estrategia local en todos aquellos lugares donde opere una compañía. Steck, dijo que Telefonica “apuesta por la economía y el desarrollo local” en todos los lugares donde tienen actividad. En la misma línea, Mesado afirmó que Airbnb tiene como objetivo ser un actor cercano para la gente, por lo que “nos acercamos a los vecinos, a los ciudadanos, a los comercios y participamos en foros con otros actores sociales e instituciones”. Garzón precisó que cuando una gran empresa se introduce en un país nuevo debe “convertirse en una empresa local”, demostrando un compromiso e identificación con el territorio.

Dentro del enfoque local que deben tener las compañías al implantarse en un país o región, existen diferencias entre los mercados que suponen un desafío para las multinacionales. De esta manera, en palabras de Steck, “en Europa todavía seguimos con una visión muy nacional. Es un proceso complejo consensuar posturas de todos los Estados miembros. Debe ir mejorando la coordinación”. Por su parte, Mesado declaró que el principal reto en el viejo continente es “la complejidad que conlleva la distribución de los países y la disparidad normativa y de interlocutores existente, que dificulta la actuación”. “Europa no es tan flexible como Estados Unidos”, sentenció.

En definitiva, las reflexiones de los participantes de la mesa redonda demuestran que los gobiernos y las empresas deben trabajar conjuntamente para conseguir sus objetivos, y la colaboración mutua es beneficiosa para ambos. Desde la perspectiva del corporate affairs, las culturas y marcos regulatorios diversos que envuelven la actividad de grandes compañías son un desafío que debe afrontarse –y superarse– con trabajo, formación, profesionalidad y unos principios éticos que inspiren la actuación de las compañías a nivel global.

Unidad y recuperación económica en la Junta Directiva Nacional

El Partido Popular celebra su Junta Directiva Nacional después de dos años sin convocarla

Junta Directiva NacionalEsta semana el Partido Popular ha celebrado su Junta Directiva Nacional después de dos años sin convocarla. Mariano Rajoy ha exigido unidad tras las divergencias surgidas en el seno del partido por la falta de actuación tras la derrota electoral en Andalucía. Tal ha sido la unidad que Rajoy ha hecho gala de la estructura presidencialista del PP en la que algunos miembros se han quedado sin voz, al no poder replicar y expresar su opinión tras el discurso. Discurso categórico basado en la idea de que la recuperación económica seguirá siendo la baza que llevará al partido a la victoria. De hecho, los populares se han puesto “manos a la obra” y esta semana se han sucedido entrevistas en varios medios en los que Álvaro Nadal y Mariano Rajoy han explicado los logros económicos. El inmovilismo al que acostumbra Rajoy no prevé próximos cambios en la Ejecutiva, tal y como algunos han pedido tras la Junta Directiva Nacional.

El 16 de abril se constituirá el Parlamento andaluz y dentro del plazo de quince días desde la constitución del Parlamento se celebrará la investidura, acto en el que el Parlamento aceptará al nuevo presidente de la Junta. En vísperas de dichas citas, las negociaciones se vuelven ásperas, y se están midiendo las fuerzas entre apoyar a Susana Díaz y favorecer la estabilidad o votar en contra a pesar del coste político que ello supondría.

Cabe también destacar el último barómetro del CIS, que desvela que el 22,1% de los encuestados se sitúa en el centro político, mientras que el 5,5% en la izquierda, y tan solo un 1,1% en la derecha.

1. El PP celebra su Junta Directiva Nacional. Mayte Alcaráz opina en ABC que tras la Junta Directiva Mariano Rajoy ha apelado a la unidad y ha decidido “lavar los trapos sucios en casa”, y revela además que Rajoy realizará ajustes en la dirección del partido tras los comicios de mayo. Por su parte, Javier Casqueiro explica en El País que el presidente de los populares reclama a los candidatos que no oculten las siglas del partido en sus campañas y defiende que el éxito electoral vendrá de explicar la recuperación económica. Marisol Hernández defiende la misma tesis en El Mundo, diciendo que Rajoy dedicó la mayor parte de su intervención a intentar convencer de nuevo a su partido de que con el cambio de la situación económica va a ser suficiente para volver a ganar las elecciones.

2. Arduas negociaciones en el PSOE andaluz. José Calvo opina en ABC que Susana Díaz podría estar cerrando un acuerdo con Podemos para su permitir su investidura, hecho que de ser cierto, expondría la incongruencia de Podemos: cerrar tratos con “la casta”. En la misma línea, Antonio Jesús Mora explica en El País la petición por parte de los socialistas para que los partidos abandonen sus “líneas rojas”. Carmen Torres revela en El Mundo que para que ni Ciudadanos ni Podemos carguen con la responsabilidad política de hacer presidenta a Susana Díaz con su voto a favor, el PSOE intentará convencerles de que ambos se abstengan.