INFLUENCIA LEGÍTIMA

¿Se puede gobernar desde el Parlamento?

Las proposiciones de ley son la pieza clave

El pasado sábado 29 de octubre el Sr. Rajoy obtuvo la confianza de la Cámara y resultó elegido Presidente del Gobierno. Sin perjuicio del apoyo recibido por parte del Partido Ciudadanos y de la Diputada de Coalición Canaria, lo cierto es que comienza un camino complejo con un apoyo garantizado de tan solo 137 diputados. Esta situación, inédita en nuestra democracia, ha puesto encima de la mesa la posibilidad o no de que se gobierne desde el Parlamento.

Se trata de una terminología que encierra una cierta paradoja, por cuanto la dirección de la política le corresponde al Gobierno propiamente dicho. Sin embargo, el Parlamento y el particular juego de mayorías con el que nos encontramos hacen que la pregunta sea pertinente. De hecho, algunas votaciones e iniciativas ya se han tramitado con derrota del Grupo parlamentario que apoya al Gobierno, fruto del acuerdo de varios partidos de la oposición. ¿Supone esto que los partidos de la oposición, mediante la aprobación de leyes, van a poder gobernar desde el Parlamento? En teoría sí, en la práctica es mucho más complejo.

Decimos que en teoría sí porque el sistema parlamentario está basado en la decisión de la mayoría en detrimento de las minorías. En la práctica, ponerse de acuerdo para medidas de impulso político (proposiciones no de ley, mociones consecuencia de interpelación…) es mucho más sencillo que ponerse de acuerdo para impulsar medidas legislativas. No obstante, no podemos descartar que esto vaya ocurrir.

¿Cuál es el instrumento para canalizar este gobierno desde el Parlamento? Las proposiciones de ley. Se trata de iniciativas legislativas de origen no gubernamental. Sin embargo, estas se pueden encontrar con una barrera, desconocida para el gran público, derivada de una facultad de la que dispone el Gobierno. Este tiene la posibilidad de oponerse a cualquier iniciativa de origen parlamentario que suponga un incremento de gasto o una disminución de ingresos. Se trata de una facultad lógica, por cuanto permitir una iniciativa legislativa de esa naturaleza implicaría un subrepticio para modificar los Presupuestos Generales del Estado.

Habrá que estar muy atentos a cuál es el devenir de esas iniciativas cuando el Gobierno haga uso de esa arma de la que le dota el texto constitucional y el Reglamento del Congreso de los Diputados. Si el Gobierno se opone a la tramitación, la iniciativa se ve paralizada. Sin embargo, nos podemos encontrar con que la Cámara no esté de acuerdo con la motivación del Gobierno y decida continuar con la tramitación. Si esto sucede, estaremos avocados, quizá, a un nuevo conflicto entre ambos poderes.

Si consideramos, como algún autor ha dicho, que gobernar es legislar, el grado de utilización que haga el Gobierno de esta facultad, junto con la postura que adopte el Congreso de los Diputados, nos darán la respuesta positiva o negativa a la pregunta que nos hemos planteado. En definitiva, sabremos si el Parlamento está gobernando o no.

Trump busca desesperadamente un golpe de efecto

Clinton aventaja a Trump en más de 6 puntos y se dirige con paso firme a la Casa Blanca

Las últimas encuestas publicadas en Estados Unidos ponen a Hillary Clinton en cabeza con una ventaja de alrededor de 6 puntos (48%-42%). Aunque la diferencia ha descendido ligeramente en los últimos días, la candidata demócrata está siendo capaz de mantener sus números, consolidando una ventaja que viene creciendo desde inicios del mes de octubre, cuando la separación era únicamente de 2,7 puntos.

La campaña de Donald Trump sufrió un duro revés con la filtración a principios de este mes de un vídeo en el que el candidato republicano hacía comentarios vejatorios y denigrantes sobre las mujeres, algo que ha dañado su imagen en las últimas semanas y que ha sido comentado en los dos últimos debates presidenciales. Inicialmente, Trump trató de neutralizar las acusaciones de sexismo apuntando directamente al marido de su contrincante, Bill Clinton, y a los diversos escándalos en los que se había visto envuelto. Trump aseguró que lo suyo eran sólo palabras, mientras que con Bill Clinton se trataba de acusaciones reales de abuso.

No obstante, esta estrategia ha dado pocos resultados, y Trump sigue buscando fórmulas para reponerse de ese golpe y conseguir que la sociedad americana pase página, desviando la atención hacia otros temas. Para ello está haciendo lo que mejor sabe hacer: crear polémicas ficticias que le permiten ser la estrella de forma proactiva y controlando el mensaje, en lugar de estar a la defensiva.

Bajo esta premisa, en los últimos días Trump ha asegurado que hay una conspiración generalizada en su contra, que las elecciones están amañadas y que el sistema está corrupto. El republicano ha manifestado que hay una “estructura global de poder”, que incluye entre otros a los medios, al FBI y al Departamento de Justicia, encargada de manipular las elecciones para favorecer a su oponente. De esta forma, Trump ha llegado a afirmar que solo aceptará el resultado electoral “si yo gano”.

Las sospechas de fraude electoral no son algo nuevo en la política americana, pero es la primera vez que un candidato pone este tema en el centro del debate, sembrando dudas sobre la integridad del sistema incluso antes de saber los resultados. El magnate neoyorquino ha hablado de más de un millón de fallecidos que están registrados para votar y más de 2 millones de votantes que están registrados en dos estados, pero ni los estudios sobre fraude electoral ni la acción de las autoridades públicas sostienen la postura de Trump. Todos los expertos coinciden en que los casos de fraude electoral son raros y escasos, como lo demuestra, por ejemplo, que entre 2002 y 2007, cuando el fraude electoral se colocó como prioridad del Departamento de Justica, sólo hubo 82 condenas.

Por otro lado, Trump ha decidido ahora hacer bandera de un tema popular entre los americanos: la corrupción de Washington. Trump anunció la semana pasada una batería de medidas como parte de su reforma ética para “vaciar la ciénaga” de la capital y acabar con décadas de inacción y fracaso. Entre sus propuestas destacan una enmienda constitucional para imponer límites temporales de mandato a los congresistas, una ley para impedir que los funcionarios, legisladores y sus equipos puedan hacer lobby hasta 5 años después de abandonar sus cargos públicos, y la prohibición de que agentes extranjeros puedan recaudar dinero en las elecciones americanas.

Curiosamente, en su faceta de empresario multimillonario, Trump ha utilizado lobistas para conseguir desarrollar sus negocios en Florida, Long Island y Ohio, y ha donado dinero a políticos de ambos partidos y a sus campañas electorales, incluyendo 100.000 dólares a la Fundación Clinton. Trump asegura que esta experiencia sobre cómo los poderosos intervienen en política es lo que le permite decir con rotundidad que él es el único capaz de acabar con las corruptelas y el tráfico de influencias existentes en Washington. Este discurso no ha tenido tampoco el impacto positivo deseado.

Por ello, en su carrera contrarreloj por conseguir un golpe de efecto que dé un giro a su campaña, Trump anunció que iba a pronunciar un histórico discurso el sábado en Gettysburg, escenario de una de las batallas más emblemática de la Guerra Civil americana. Pero en lugar de exponer una visión reconciliadora y atractiva del país, como hizo Abraham Lincoln en 1863, Trump continuó con sus teorías conspiratorias, sus acusaciones contra el sistema y las dudas respecto al resultado electoral. Llegó incluso a decir que no se debería haber permitido a Clinton presentarse como candidata por la cantidad de ilegalidades que ha cometido, en referencia a la polémica sobre el uso de una cuenta privada de correo electrónico por parte de la ex-Secretaria de Estado mientras estaba en el cargo.

Tras varios minutos de quejas y soflamas, Trump pasó por fin a hablar de política, explicando las acciones que llevaría a cabo en sus primeros 100 días de mandato. Pero no dijo nada nuevo, sino que simplemente hizo un recopilatorio de medidas sobre las que ya ha venido hablando en las últimas semanas. En definitiva, si la batalla de Gettysburg fue un punto de inflexión en el desarrollo de la Guerra Civil, el discurso de Trump queda lejos de producir ningún cambio en la batalla por la Casa Blanca.

Por tanto, el candidato republicano inicia las últimas dos semanas de campaña con una desventaja importante en las encuestas y con muestras de descontento entre sus compañeros de partido, ya que varios le han criticado por el vídeo sexista y por sus palabras en contra de la integridad del sistema. Trump lleva días buscando un golpe de efecto, una jugada maestra que le permita reconducir el rumbo de su campaña y acortar distancias con Clinton, pero no lo ha conseguido. A estas alturas podemos decir que Trump ya no controla su destino y necesita algún acontecimiento externo que cambie la dinámica de la campaña para convertirse en presidente. El reloj corre y si todo va según lo esperado, Hillary Clinton se dirige con paso firme a ser la primera presidenta de los Estados Unidos.

 

 

1er Encuentro del Grupo de Alto Nivel Directivo sobre Innovación en Salud

21/10/2016

1er Encuentro del Grupo de Alto Nivel Directivo sobre Innovación en Salud

1er Encuentro del Grupo de Alto Nivel Directivo sobre Innovación en Salud

El 21 de octubre arrancaron los Encuentros del Grupo de Alto Nivel Directivo sobre Innovación en Salud IE Business School, organizados por Vinces y Globesalud y patrocinados por Sanofi.

El primer encuentro giró sobre la gestión de la innovación en los servicios de salud y permitió a los Directores Generales de varias Comunidades Autónomas poner en común diferentes experiencias relacionadas con la gestión sanitaria.



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Las 3 razones por las que los CEOs y organizaciones fracasan en Public Affairs (II)

Más del 50% de los CEOs considera que los Gobiernos son los que más impactan en el valor de su compañía

Como vimos en la primera parte de Las 3 razones por las que los CEOs y organizaciones fracasan en Public Affairs, únicamente el 8% de las empresas que tienen una política sólo reactiva dice tener resultados satisfactorios. Sin embargo, existen otras razones que pueden explicar el fracaso.
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Función fragmentada en la organización y relegada a cargos cuyo principal valor es la agenda.

El viejo management ejercía la pluralidad de acciones con gobiernos y administraciones sin orden ni concierto. Algunas acciones se coordinaban desde gabinete de presidencia, otras desde el departamento de comunicación; cuando se trataba de aspectos más técnicos, el departamento jurídico lideraba las conversaciones. En ocasiones los directores nacionales o regionales asumían la responsabilidad pero reduciéndola a participación en foros, comidas y encuentros más o menos fortuitos. La falta de sistematización (estructura de supervisión, grupos de trabajo, coordinación con otros departamentos) provocó que se perdiese mucha información por el camino, se duplicasen recursos humanos y no se priorizasen objetivos. El director de Public Affairs, siendo competente, se ha visto en muchas ocasiones obligado a dedicar mucho tiempo y recursos a recabar información de las acciones institucionales dispersas.

Hay una regla muy elemental: Si no inviertes, no ganas. No es posible participar e influir en las decisiones de los Gobiernos sino se cuenta con el personal profesional y especializado o si el presupuesto se limita a honorarios de representación. Influir en el proceso de aprobación de una directiva europea, por ejemplo, exige conocimiento jurídico y de administración, capacidad de negociación y contar con olfato político, de aquí que encontrar perfiles directivos de esta actividad es tarea ardua y costosa, pero no imposible.

El nuevo management, por el contrario, relaciona el presupuesto del departamento con el desarrollo de oportunidades de negocio y no lo limita a ser un simple coste más. Ken Shots, profesor de Política Económica en la Universidad de Stanford afirma que “Business leaders often see governments and interest groups as threats. But your market competitors face the same threats. This means that if your company develops an effective beyond-market strategy, you can get a leg up on the competition and thereby turn these threats into opportunities for competitive advantage in the marketplace”.  En Estados Unidos el 90% de los directores de Corporate Affairs colabora en la ejecución del Plan Estratégico, 39% forman parte del comité de planificación estratégica y 19% de esos directores participan en la elaboración del Plan Estratégico de la Compañía.
razones-del-fracaso-lobby-tablaMetodología: A mayor legitimidad social, mayor capacidad de influencia.

El management del siglo XX te decía que el de Public Affairs debe ser alguien al que cualquier Ministro le descuelgue el teléfono. Dicho de otra forma, su profesionalidad se reducía a la cantidad de teléfonos VIPs con los que contaba. El nuevo management asume que se mueve en entornos complejos. Las decisiones políticas o normativas no dependen de una, dos o tres personas; una decisión de ámbito estatal puede depender de una decisión de ámbito transnacional (U.E.), o un Ministro es incapaz de adoptar una decisión de competencia regional o autonómica. Por ello, dedican los recursos a implementar una metodología propia en la que el principio básico se fundamenta en “A mayor legitimidad social, mayor capacidad de influencia”. En el que los objetivos se ligan al negocio y la medición de la influencia se convierte en un must.

Spain is different, es la típica expresión para decir que los CEOs y directivos españoles no trabajan así. Sin embargo, cada vez nos encontramos más directivos de corporate affairs que desarrollan un trabajo profesional, adoptando una metodología y trabajando internamente para que la compañía incorpore la cultura de corporate affairs. Muchos CEOs, principalmente los más atentos a los nuevos tiempos, también están haciendo un esfuerzo considerable. Cada vez más nos piden apoyo para organizar el departamento y establecer mecanismos para que la compañía tenga claras las funciones del departamento, el sistema de reporte y medición de resultados, y los mecanismos de ética y transparencia más allá de la política de compliance.

 

La puesta en valor de Public Affairs ante la parálisis política

Una oportunidad para actuar

Hay una frase que se repite en los entornos empresariales y sociales y que a medida que pasan los meses sin gobierno se ha convertido en una especie de mantra: toca esperar a que esto se resuelva, ahora no se puede hacer nada. Particularmente en el ámbito de public affairs, se ha extendido la idea de que es imposible avanzar en el trabajo hasta que se solucione el desbloqueo y se forme un gobierno.

Esto solo es verdad a medias, ya que la realidad es más compleja. Si bien es verdad que un gobierno en funciones tiene las manos muy atadas para llevar a cabo reformas de gran envergadura y sus actuaciones están muy limitadas, esto no significa que todos los riesgos regulatorios y los retos a los que se enfrentan los responsables de public affairs y en última instancia las compañías, estén en pausa. Además del Gobierno central y el regulador y su innegable impacto en el ámbito empresarial, existen otros nichos de participación e influencia que son igual de importantes para una compañía. Nichos que no solo no están en standby, sino que puede ser el momento perfecto para abordar y pueden convertirse en una magnífica oportunidad para poner el valor el trabajo que llevan a cabo los responsables de public affairs.

  1. Legislación y políticas europeas

Los procesos regulatorios siguen su curso en Bruselas con independencia de la particular situación que atraviesa España, y el 2016 está siendo un año clave en el desarrollo de legislación que se traducirá en nuevas políticas públicas. Dossiers como el mercado único digital o la economía circular están en diferente estado de tramitación y su impacto en nuestro país será notable.

En la pasada legislatura, los procedimientos legislativos aprobados en primera lectura tardaron de media 17 meses hasta su aprobación, y los que fueron a segunda lectura se demoraron hasta 32 meses. En ambos casos se trata de un lapso de tiempo durante el cual es imprescindible actuar. Resulta por tanto fundamental conocer la duración, los tiempos de un procedimiento legislativo, las diferentes fases que atraviesa y las instituciones que participan en la configuración de la legislación europea. Al tener claras las fases y los tiempos, se puede identificar a los actores más relevantes del Parlamento Europeo y de la Comisión, y analizar las posiciones de los diferentes países miembros en el Consejo. Incluso sin gobierno central, los técnicos de la Representación Permanente de España ante la UE (o Reper como comúnmente se la conoce) continúan trabajando en los diferentes temas y negociando con sus colegas europeos.

También el ámbito de las asociaciones y organizaciones no institucionales, que es aún más amplio a nivel europeo, puede ser una fuente de conocimiento, alianzas y estrategias. Conocer de primera mano cómo nuevos actores (plataformas de vecinos, organizaciones de consumidores) se movilizan en temas como la economía colaborativa y cómo la regulan los gobiernos de los diferentes países es una herramienta muy valiosa a la hora tanto de anticipar posibles políticas nacionales como de elaborar propuestas con sistemas alternativos que funcionan en nuestros países vecinos.

  1. Comunidades Autónomas

Para las compañías españolas o con sede en España esto puede parecer una obviedad, pero son cada vez más las compañías extranjeras que, operando en España, conocen poco la configuración territorial y política de nuestro país. A diferencia de la parálisis de la política nacional, a nivel autonómico 13 de las 17 Comunidades Autónomas celebraron elecciones en mayo 2015, de forma que, bien entrado el segundo año de la legislatura y acercándose a la mitad de esta, están en el periodo más propicio para llevar a cabo reformas ambiciosas. Otras dos, Galicia y País Vasco, están en proceso de formar nuevos gobiernos tras la celebración de elecciones el pasado 25 de septiembre, por lo que los próximos meses serán clave para el establecimiento de las prioridades y líneas de acción de los nuevos representantes políticos.

Además, un seguimiento de los Parlamentos autonómicos permite comprobar cómo la Administración y los políticos regionales están trabajando día a día en las políticas cuyas competencias tienen trasvasadas e implementando nuevas medidas que pueden tener un profundo impacto en el negocio de una compañía. Existe también un efecto espejo entre Comunidades Autónomas que provoca que algunas medidas testadas en un territorio, sean impulsadas y promovidas por el mismo partido en otra Comunidad Autónoma; esto se observa especialmente desde la irrupción de los partidos emergentes que han abanderado algunas políticas públicas. Sin ir más lejos, la Comunidad Valenciana ha anunciado un cambio de sistema de gestión de envases para completar el actual SIG con el sistema de depósito (SDDR) que – consideraciones legales aparte- entraría en vigor en 2018. Esta medida está siendo estudiada y emulada en menor medida en varias otras CCAA que se han dispuesto a estudiar los diferentes sistemas de gestión de envases para contemplar las diferentes alternativas; y son varias las Comunidades (como la de Madrid) que en estos momentos están trabajando en el próximo plan de residuos (que abarcará de 2017 a 2024).

  1. Stakeholder engagement

Junto a los stakeholders políticos y sociales, coexisten los stakeholders sociales. La categoría de stakeholder social es la más amplia y abarca desde organizaciones muy articuladas como ONGs u organizaciones de consumidores o pacientes a comunidades más informales de intereses, pasando por escuelas de negocios, think tanks o sociedades científicas. Todas las compañías tienen puntos de interacción, ya sea de alineación o conflicto con estas organizaciones; es el llamado entorno de no mercado que influye de alguna manera en su negocio.

Frente a la idea de que no se puede avanzar en estrategias de lobby y representación sin gobierno, maximizar la relación con los stakeholders sociales más relevantes para la compañía es clave ya que solo a través de la legitimidad social se podrá ejercer una mayor influencia política. La máxima “a mayor legitimidad social, mayor influencia política” cobra todo su significado en el momento actual, por cuanto el bloqueo político no debe impedir trabajar la legitimidad social. Ordenar y priorizar las relaciones con stakeholders sociales, mediante un análisis de su poder y grado de alineación con los intereses de la compañía, es el primer paso para poder diseñar unas estrategias de gestión de relación con estos actores. Este análisis permitirá priorizar el uso de recursos internos y externos y contribuir a un mejor posicionamiento de la compañía; dos elementos fundamentales para volver a la carga con los representantes políticos y la Administración una vez se forme un gobierno.

En definitiva, esperar a que se resuelva el bloque político no puede ser la mejor estrategia de public affairs. Este enfoque reactivo supondría desperdiciar las oportunidades de actuación que existen en estos momentos en otros ecosistemas que son igualmente relevantes para una compañía; oportunidades que a largo plazo se traducirán en una mayor influencia política.

 

Españoles Embriagados de Transparencia

La corrupción no solo se combate con transparencia. El reto es mucho mayor.

(Publicado en el especial de ETHIC- Marcas con Valores, septiembre 2016)

“La corrupción se siente, pero no preocupa en exceso.” Este es un titular de Cinco Días de mayo de 2007. El artículo se hacía eco de los resultados del Índice de Percepción de la Corrupción de Transparencia Internacional, donde España había quedado por debajo de su 7 habitual como consecuencia de los escándalos urbanísticos que comenzaron a dejarse ver aquel año previo al estallido de la crisis financiera. Pero en aquella época de “vacas gordas” los temas de corrupción parecían importar bastante poco a los españoles. “Sólo un 2% los cita cuando se le pregunta por los problemas más graves de España,” explicaba el periodista.  Otro de los detalles del artículo que llaman la atención es la referencia que el periodista hacía a la falta de políticas anticorrupción en el IBEX-35. Una situación calificada por la propia Transparencia Internacional como de “deprimente.” Por aquel entonces, señalaba el artículo, en países como Estados Unidos o Reino Unido, un 90 por ciento de las 500 mayores empresas gozaban de códigos de conducta contra la corrupción.

Casi una década ha pasado desde entonces. Y en este tiempo, los españoles hemos sido testigos del desmoronamiento de todo aquello que nos ofrecía una cierta garantía de estabilidad. El libre mercado nos azotó de lleno con una crisis financiera sin precedentes, que se llevó consigo parte del estado de bienestar, y con él esa sensación de seguridad y de progreso con la que nos habíamos acostumbrado a vivir, sobre todo en las décadas de los 80, los 90 y los primeros cinco años del siglo XXI. Mientras la crisis hacía sus estragos, se precipitaba un trasvase de riqueza hacia las economías emergentes. Nos quedamos en calzones, como dicen a veces. Y entonces los españoles sufrientes ante un presente de despidos, desahucios y desempleo, un presente desprovisto de esa riqueza mal gestionada que nos había cegado hasta la fecha, comenzamos a prestar más atención a la corrupción de empresarios y políticos. Los españoles comenzamos a protestar ante la opacidad. Queríamos ver qué se había hecho con ese conjunto de promesas de prosperidad disueltas. Comenzamos a demandar transparencia.

Como muestra el gráfico de más abajo, el número de artículos sobre transparencia en los titulares de los principales medios de comunicación de nuestro país ha registrado un aumento de casi el 60 por ciento entre el 2007 y el 2015. Y el número de artículos donde se asocia el fenómeno de la transparencia a corrupción se ha disparado casi un 80 por ciento en el mismo periodo.

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Más abajo recogemos la evolución del volumen de temas ligados a la transparencia en artículos de prensa entre el año 2007 y el año 2015. El tema de la corrupción se ha convertido en un tema mucho más predominante a la hora de hablar de transparencia. Ha pasado de estar a la cola de los temas prevalentes cuando la prensa hablaba de transparencia en el 2007 a la cabeza de los mismos en 2015.

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Estos datos son prueba de cómo a lo largo de este periodo de tiempo hemos sido testigos de la gestación y evolución de una cultura de transparencia ligada a combatir la corrupción que muchos no creían posible en España en la época previa a la crisis. Hemos presenciado un debate abierto en materia de transparencia que culminó con la aprobación de la Ley de 2013; un debate donde predominaron los conceptos de “lobbies” y “puertas giratorias”, que progresivamente se han convertido en parte de nuestro acervo público. Hemos visto cómo la CNMV impulsaba todo un conjunto de reformas en materia de gobierno corporativo que exigían al Ibex-35 publicar aspectos otrora inéditos ad infinitum. Hemos escuchado a perfiles como el de Elvira Rodríguez, la presidenta de la CNMV, decir en foros públicos “creemos en la potencia preventiva de la transparencia.”

Pero la gran cuestión ahora es qué hacer con toda esta transparencia. Nos debemos preguntar hacia donde nos está llevando esta cultura de “sobretransparencia”. Para algunos filósofos y visionarios actuales, la transparencia es necesaria en equilibrio, pero no suficiente. Necesitamos más madurez social para construir algo bueno a partir de toda esta desnudez. La transparencia no puede ser un sustituto del comportamiento ético genuino, de unos valores o una moral que nos conducirían a hacer las cosas bien aun cuando nadie nos estuviera mirando. Aquí reside el verdadero y próximo reto social. De lo contrario, andaremos simplemente embriagados de transparencia.