INFLUENCIA LEGÍTIMA

Las 4 reglas básicas de los Public Affairs en una compañía farmacéutica

15 expertos de Public Affairs y Market Access de empresas farmacéuticas se reúnen para analizar la función de las Relaciones Institucionales

Según los expertos[1], el valor para el negocio de la actividad de Public Affairs es clave: tiene un impacto de entre un 30% de los ingresos de la mayoría de las compañías y un 50% para las del sector bancario. Sin embargo, por diferentes motivos, y a pesar de su importancia, no siempre las compañías entienden el valor real y la utilidad de esta función. Reunidos en el desayuno del sector farma que Vinces organizó el pasado 12 de abril, los expertos de Public Affairs de 11 grandes compañías farmacéuticas pusieron en común estas recomendaciones sobre cómo empoderar al departamento dentro de la compañía:

1. COMUNICACIÓN es VITAL

En el encuentro se apuntó a que aproximadamente un 50% del tiempo se dedica a comunicación interna y a interlocución con los diversos departamentos, por lo que encontrar canales y método específico de comunicación eficaz y constante se convierte en prioritario. El Public Affairs Council (PAC) va más allá, al estimar que un 80% de los problemas de la estructura de Public Affairs tienen que ver con problemas de comunicación interna.

Ejemplos valiosos para informar a los demás departamentos de la tarea de public affairs en estado puro pueden ser newsletters regulatorios, policy papers trimestrales con novedades legislativas y políticas, o talleres presenciales para explicar la función de Public Affairs y las novedades en el sector.

2. OBJETIVOS…COMPARTIDOS

Precisamente en línea con esa comunicación y esa transparencia entre Public Affairs y los demás departamentos de la compañía, se acordó la importancia de establecer “objetivos compartidos”. Es decir, que los objetivos de Public Affairs/MMAA participen de los objetivos de las unidades de negocio y de la dirección y a la vez, que el comité de dirección conozca y asuma en cierta medida los objetivos de Public Affairs/MMAA. Incluso, ¿por qué no ir más allá e involucrar a otros stakeholders internos al trazar el plan de Public Affairs a medio plazo para enriquecerlo con una visión más amplia?

En este sentido, el informe de McKinsey de 2013 “Organizing the government-affairs function for impact” identifica que uno de los principios que aplican las organizaciones para aumentar el valor añadido de Public affairs es precisamente el de organizar actividades de manera transversal a lo ancho de las diferentes unidades de negocio. Según el informe. las ventajas de este enfoque son múltiples: permite acortar distancias entre Public Affairs y el resto de departamentos, favorece que la función esté conectada a negocio y no se quede aislada, facilita la identificación proactiva de posibles temas importantes y un posible engagement temprano, y por último pero no menos importante, permite a Public AFfairs erigirse como el bróker de inteligencia e información de la organización.

3. RESULTADOS Y OBJETIVOS….MEDIBLES, POR FAVOR

El reto consiste, sin duda, en conseguir transmitir la relevancia y el impacto que tiene Public Affairs en los objetivos de la compañía. En una encuesta que realizó McKinsey en 2011, más del 50% de los ejecutivos auguraban que gobierno y regulador serían de los stakeholders con más impacto en su negocio en un horizonte de 3 a 5 años. Fundamental por tanto es que estos, junto con el resto de la compañía, tengan claro que es precisamente el departamento de Public Affairs el que se encarga de gestionar esto y de optimizar las relaciones con estos stakeholders.

Precisamente los asistentes al desayuno incidieron en la importancia de cuantificar objetivos y de medir resultados, para bajar a tierra su función y que su valor añadido sea evidente para el resto de la compañía. Para ello, es esencial conseguir medir tanto los objetivos que se fijen como los resultados, de forma que el retorno de la inversión esté claro.

Empezando por los objetivos, el trabajo de Public Affairs es y será fundamentalmente una tarea a medio y largo plazo, de ahí que los planes se hagan habitualmente a tres años. No obstante, esto no debería ser obstáculo para fijar hitos anuales que permitan medir cómo se ha avanzado en el plazo de un ejercicio hacia los objetivos medibles. Esto permite equiparar Public Affairs al resto de unidades, que suelen fijar sus objetivos por ejercicio, y ayuda a que estas vean el valor más inmediato que tiene la función.

También se habló de cuantificar resultados y de fijar KPIs previos que permitan medir si estos se han logrado, y en última instancia, cuantificar el retorno de la inversión. Únicamente hablando el mismo lenguaje que negocio y que el resto de la compañía podrá Public Affairs equipararse a las demás funciones de igual a igual y empoderarse frente a su partner interno.

4. LOS PACIENTES, UN PAPEL CLAVE EN LOS PRÓXIMOS AÑOS

A menudo se dice que Public Affairs es el partner del pagador. Esto es cierto, pero no impide que deba serlo cada vez más de los pacientes. Por su función y habilidades, Public Affairs también es el nexo de unión entre la compañía y los pacientes y además, en el rol cada vez mayor que estos están llamados a tener en los próximos años, Public Affairs puede jugar un papel clave. Por ello, en el desayuno se apuntó a la necesidad de que colocar al paciente en el centro de la estrategia de Public Affairs. Un paciente cada vez más activo y más informado, organizado a veces en comunidades, y que se responsabiliza de su salud, es un stakeholder indispensable para las farmacéuticas en los años futuros. Y es un partner al que Public Affairs puede ayudar a empoderar  de acuerdo a la ley y a las normas fijadas en el Código de Conducta de Farmaindustria (art. 17 y 18).

 

[1]  Robin Nuttall and Sergio Sandoval, “The new value at stake in regulation,” January 2010, en el informe de McKinsey de 2013 “Organizing the government-affairs function for impact”

El puzzle de la conciliación o los horarios imposibles

¿Es sólo una pre campaña electoral o se podrán ver las propuestas en la próxima legislatura?

El pasado 22 de marzo, se presentaron en el Parlamento Europeo los avances que se han llevado a cabo en la estrategia de la Comisión Europea de un plan de acción para un equilibrio entre la vida profesional y personal (“Roadmap_ towards a work and life balance”). El hecho de que la sala estuviera prácticamente vacía puede deberse en parte porque coincidió con los atentados de Bruselas, y en parte puede ser representativo del interés que este tema despierta a nivel europeo. Después de todo, este es el segundo amago de lograr un avance en el tema de la conciliación, tras el fracaso de la llamada Directiva sobre el permiso de maternidad, que se quedó atascada en el Consejo de la UE y no llegó a salir adelante.

En España el tema de la conciliación se ha puesto de moda. Todos recordamos la imagen de Carolina Bescansa con su bebé en sus brazos en la sesión del Congreso. Los partidos políticos se sumaron al carro y en los programas electorales de las elecciones generales había en mayor o menor medida referencia a la necesidad de buscar un equilibrio entre vida personal y vida profesional. Incluso Mariano Rajoy despertó del sopor en el que lleva sumido cuatro meses y anunció recientemente que intentaría que las empresas declarasen acabada la jornada laboral a las 18h.

Desgraciadamente, el hecho de que el tema esté en boca de todos no se traduce todavía en mejoras reales. La cada vez mayor probabilidad de unas nuevas elecciones suponen que las declaraciones de Rajoy eran más una precampaña electoral que una medida que realmente vaya a implementarse en el corto plazo.  De hecho, igual que en la UE, la conciliación es un tema recurrente desde hace más tiempo y del que ya se ha hablado bastante. Durante la anterior legislatura asistimos a la creación de una subcomisión de estudio en el Congreso de los Diputados para explorar la mejora de los horarios; esta llevó a cabo su mandato y tras consultar a expertos realizó un concienzudo informe, en el que presentaba unas recomendaciones muy concretas de mejora. El informe se guardó en un cajón, como denunciaban hace poco dos de los miembros de la comisión en un reportaje de La Sexta, y nunca más se habló de él.

Falta voluntad política para sacar este tema adelante y lograr algún progreso, en Madrid y en Bruselas. En el caso español, nuestro estilo de vida mediterráneo y la cultura del país se esgrimen a menudo como argumentos para excusar nuestros horarios imposibles. Incluso la prensa internacional, al recoger las declaraciones de Rajoy con sorna hizo hincapié en que iba a poner fin a la famosa siesta española, ilustrando a la perfección el ángulo desde el que se suele tratar este tema.

La politóloga Marta Romero de la Cruz argumenta que la razón por la que el tema de la conciliación no avanza y no recibe toda la atención que merece es porque aparece vinculado al discurso de medidas sociales relacionadas con la igualdad, la paridad, etc. Si se vinculara el discurso a la economía y a cifras concretas, dice, la gente prestaría más atención. Demos cifras, entonces: en España, según cifras de la OCDE, se trabaja de media 280 horas anuales más que en Alemania, o el equivalente a siete semanas más de trabajo al año. Desgraciadamente esta diferencia de horas no va acompañada de una mayor productividad: el ranking de competitividad que lleva a cabo el World Economic Forum sitúa a España en el puesto 121 de 144 en términos de entorno macroeconómico y en el puesto 100 de 144 en lo relativo a la eficiencia del mercado de trabajo.

La buena noticia es que mientras los políticos se decidan a actuar, la sociedad va avanzando gradualmente. En 2006 se creó la Comisión Nacional para la Asociación para la Racionalización de los Horarios de Trabajo, que desde su creación aboga por acabar las jornadas laborales a las 18h y por atrasar la hora a GMT (como en Portugal y Reino Unido). Empresas como el gigante energético Iberdrola instauraron en 2008 un nuevo horario de trabajo, de 8 a 15h, con un horario de entrada flexible entre las 7.15 y las 8.45. Si miramos solo a los números, ha sido un éxito absoluto: el absentismo laboral ha disminuido, la productividad ha aumentado en unas 500.000 horas al año y los accidentes laborales han decrecido.  Otro ejemplo de cómo la sociedad civil toma las riendas del cambio es un grupo de mujeres profesionales, al que tuve la suerte de unirme, que bajo el lema #Yosalgoalas5 o #Yoconcilio quiere impulsar el debate para poner fin a los enloquecidos horarios de trabajo y promover ambientes de trabajo más flexibles y sobre todo, eficientes.

Todas estas iniciativas son necesarias y contribuyen a que la economía española sea gradualmente más productiva y eficiente. Pero necesitamos que los políticos se unan al carro para lograr reformas sostenibles y a largo plazo.

Donald Trump, ante el riesgo de una convención abierta

Elecciones Presidenciales en Estados Unidos

Desde que comenzó el proceso de elección del candidato republicano a las próximas elecciones presidenciales de noviembre en Estados Unidos, el pudiente empresario Donald Trump ha acumulado numerosas victorias electorales y apoyo entre las bases del partido. Su ascenso ha estado, no obstante, envuelto en todo tipo de polémicas, con comentarios suyos que han sido tildados de xenófobos o sexistas y con sucesos violentos ocurridos en varios de su mítines.

Además, los recientes triunfos de su principal oponente, el senador texano Ted Cruz, especialmente en Utah y Wisconsin, parecen sembrar ahora mayores dudas sobre el futuro de la candidatura de Trump. Todo gira en torno a una cifra: 1.237, que es el número que marca la mayoría de delegados de la Convención Nacional Republicana que han de votar a un candidato para ganar la nominación (del total de 2.472 delegados).

Hasta el día de hoy, Donald Trump cuenta con el apoyo de 743 delegados, Ted Cruz tiene 545delegados y John Kasich, gobernador de Ohio, suma 143. A la vista de estos resultados, Trump es el único candidato con posibilidades reales de llegar al guarismo mágico de 1.237 antes de la convención, que tendrá lugar en Cleveland (Ohio) entre los días 18 y 21 de julio. Es un objetivo difícil pero factible, que requeriría que el magnate neoyorquino ganara más del 60% de los 769 delegados que todavía están en juego.

Si Trump se dirige a la convención con un apoyo superior a 1.237 delegados, no hay más vuelta de hoja, él será el candidato republicano a las elecciones. Pero si no es así, tal y como parece actualmente, estaríamos ante una convención “negociada” o “disputada” (“brokered” o “contested”, en inglés). Una convención de este tipo no sería nueva en la historia americana, aunque hace más de medio siglo que no ocurre, ya que las últimas fueron en 1948 en el bando republicano y en 1952 para los demócratas. En un escenario de convención disputada, el abanico de alternativas que se abre es enorme y el resultado final se vuelve totalmente incierto.

En una convención de esta naturaleza se irán produciendo votaciones hasta que un candidato alcance el apoyo mayoritario de 1.237 delegados. La cuestión central radica aquí en el comportamiento de dichos delegados y su obligación –o no– de votar en función de los resultados de las primarias en sus estados de origen. Así, aunque hablemos formalmente de que un candidato ha ganado un cierto número de delegados, estos no son escogidos por dicho candidato ni le pertenecen. Además, las reglas de comportamiento de los delegados son diferentes para cada estado, lo que hace más confuso e impredecible el proceso.

En la primera votación de la convención, alrededor del 95 % de los delegados debe seguir lo decidido por el voto popular en las primarias de sus respectivos estados, y solo el 5% son libres de apoyar al candidato que deseen. Estos delegados libres provienen de territorios que han decidido no celebrar elecciones primarias –como es el caso de Colorado o Dakota del Norte– o de aquellos estados (por ejemplo, Luisiana) que liberan automáticamente a los delegados conseguidos por candidatos que ya se han retirado de la contienda, como Marco Rubio o Jeb Bush.

Es en esta primera votación cuando Trump, si ha conseguido un apoyo significativo en las primarias con un número cercano a los 1.237 delegados, puede presionar a este grupo de delegados libres para que voten por él y le otorguen la mayoría, atendiendo al sentimiento de las bases del partido.

Si Trump no tiene 1.237 delegados y tampoco consigue convencer a un número suficiente de delegados libres para conseguir la mayoría, se celebraría una segunda votación en la que el 57% de los delegados, de más de 30 estados, pasarían a ser libres. En una tercera votación, el porcentaje de delegados libres para votar al candidato que prefieran aumentaría hasta el 81%. Por ejemplo, los delegados de California están obligados a votar según los resultados de las primarias de su estado durante las primeras dos votaciones, y los de Florida durante tres, pero luego quedan liberados para votar por quien les plazca.

El riesgo para Donald Trump está en que su candidatura no es del agrado del establishment del partido, que no confía en que pueda ganar las elecciones y piensa que además es una amenaza para perder también las actuales mayorías en la Cámara de Representantes y en el Senado. Por tanto, a medida que se vayan sucediendo las votaciones y los delegados se liberen, Donald Trump puede ver peligrar su nominación.

La razón es que alrededor de tres cuartas partes de los delegados que acudirán a la convención son escogidos por los comités estatales del partido entre militantes y organizadores locales, sin ninguna intervención de los candidatos a los que deberán votar, por lo que pueden tener preferencias divididas. En otras palabras, aunque las reglas del partido obliguen a los delegados a votar por un candidato determinado –ya sea durante una, dos o tres votaciones–, estos pueden ser más afines a otro y cambiar su voto tan pronto como sean liberados.

Sin embargo, esto no quiere decir que el panorama pinte mucho mejor para Ted Cruz en una convención disputada. El senador texano se ha declarado a sí mismo “anti-establishment” y su principal respaldo viene de la mano de los ultraconservadores del Tea Party, de forma que tampoco cuenta con grandes simpatías en el aparato del partido ni entre sus compañeros legisladores.

Es por ello que los expertos han apuntado la posibilidad de que surja durante la convención un nuevo candidato, una especie de “caballero blanco” que pueda rescatar al partido de sus divisiones internas y unificarlo en torno a su figura. En su día salió el nombre de Michael Bloomberg, ex alcalde de Nueva York, aunque ya ha manifestado que no tiene intención de presentarse, y ahora se habla de Mitt Romney, candidato presidencial a las elecciones en 2012, o Paul Ryan, actual Presidente de la Cámara de Representantes y candidato a vicepresidente en 2012. No obstante, este último ha negado categóricamente en varias ocasiones que vaya a concurrir como candidato en una convención disputada.

Con motivo de la complejidad que puede suponer la convención, los comités de campaña de los principales candidatos ya están poniendo en marcha equipos con el objetivo de controlar y recabar apoyos entre los delegados que asistirán a la convención. Así, Trump ha contratado recientemente un asesor, Paul Manafort, cuya labor consiste en “supervisar, gestionar y ser responsable de todas las actividades relativas al proceso de delegados del Sr. Trump y a la Convención de Cleveland”, según un comunicado de prensa.

La cosa se complica aún más si tenemos en cuenta que todas las normas de funcionamiento de la convención republicana pueden ser modificadas antes de que comience la misma, dejando sin sentido todo lo explicado hasta ahora. Las reglas de cada convención son definidas en última instancia en la misma convención por sus participantes. De esta forma, teóricamente, cualquier regla podría cambiar, incluso hasta el punto de permitir a los delegados liberarse inmediatamente para votar por cualquier candidato desde el principio. Este ejemplo concreto es poco probable, pero es una muestra de la confusión y la incertidumbre que pueden rodear a una eventual convención disputada.

En definitiva, si Donald Trump no consigue un apoyo popular suficiente en las elecciones primarias que quedan (más de 15 estados) que le permita alcanzar el número de delegados necesario, o una cifra muy cercana, el sistema de democracia indirecta que supone la elección del candidato mediante el voto de delegados puede arrebatarle la nominación. Pero, ¿qué validez tiene el proceso democrático de primarias si al final los representantes designados por el partido pueden acabar escogiendo a otra persona diferente a la que ha votado la gente? El debate está servido.

Por otro lado, en España siempre nos fijamos en las primarias americanas a la hora de exigir mayor participación de la ciudadanía en la elección de nuestros líderes políticos, y una convención disputada aportaría muchas lecciones y experiencias para enriquecer la discusión.

 

El departamento de Public Affairs & Market Access en el lanzamiento de un medicamento

Los elementos que definen la trazabilidad entre Public Affairs/Market Access y el lanzamiento de un medicamento.

En el sector farmacéutico vivimos unos momentos apasionantes de cambio para aquellos que dentro de las compañías ostentan las funciones de public affairs, government affairs o market access. Consideramos que hay tres aceleradores de este cambio:

  1. Gobierno central y Comunidades Autónomas están convencidos de que la prestación sanitaria es un eje básico del bienestar de la sociedad, pero al mismo tiempo se mueven sus cimientos para hacerlo sostenible económicamente. Y a veces -sin mirar más allá de la legislatura de Gobierno- se adoptan soluciones de corto plazo que pasan por el recorte de los precios del medicamento.
  2. La industria carece de legitimidad social, entendida como la correspondencia entre sus intereses privados y el interés general, y el reconocimiento de la sociedad de esta correspondencia. En el caso del lanzamiento de un medicamento podríamos decir que este interés general se traduce en las garantías de calidad, seguridad y eficacia de los medicamentos, así como en la transparencia y objetividad de las decisiones de aprobación (financiación y precios, etc.). Hay voces que consideran que se están realizando presiones desproporcionadas a las instituciones públicas, y esto afecta gravemente a la capacidad legítima y necesaria de interlocución con lo público.
  3. En el management de las compañías farmacéuticas no están siempre bien definidas las funciones de public affairs, government affairs o market access; y las Unidades de Negocio, el departamento de marketing o el mismo CEO no conocen o no perciben el retorno de la actividad.

Ante esta realidad, se observa que el nuevo management de las compañías farmacéuticas está empoderando  a los departamentos responsables de la relación con los responsables políticos y funcionarios públicos y con los stakeholders sociales. Ahora bien, sólo dota de personal y recursos cuando se ve una trazabilidad clara entre la actividad de estos departamentos y los objetivos de negocio de la empresa. Esto supone que necesariamente podamos responder a ciertas preguntas: ¿Por qué tenemos que destinar recursos a la relación con los políticos? ¿Por qué puede ayudar a market access el acuerdo de colaboración con un Think Tank? ¿Cómo cierra public affairs un acuerdo de colaboración basado en resultados?

En los próximos días, con un grupo de expertos, queremos profundizar en la trazabilidad de las acciones de public affairs y el lanzamiento de un medicamento y determinar qué elementos definen esta relación. Estamos seguros de que esta nueva reflexión servirá a la comunidad de public affairs y market access del sector farmacéutico.

Os seguiremos contando…


 

Si usted es el responsable del departamento de Public Affairs en una organización del sector farmacéutico y desea participar en este desayuno ejecutivo que tendrá lugar el próximo 12 de abril, háganos llegar sus datos a través de este formulario.

El despertar de la sociedad civil en España

¿Cómo desarrollar Legitimidad Social en el entorno de no mercado?

Imagen2

Siempre se ha dicho que no teníamos sociedad civil en España. Nos lo decíamos nosotros mismos, con ese “quejío” de bar tan característico español. Pero también nos lo decían los que venían de fuera. Victor Mallet, el corresponsal del Financial Times de 2008 a 2012, se sorprendía de ver la escasa presencia e independencia de los think tanks, los intelectuales y los líderes de opinión en nuestro país. Y cuando lo ponía sobre la mesa con la, a su vez, característica sorna del inglés intelectual que nos mira por encima, a mi me dolía, porque era una verdad contrastada, y no una verdad cualquiera. Una verdad de la que depende un tercio de nuestro verdadero desarrollo democrático.

Pero a lo largo de los últimos cinco años, hemos ido viendo cómo la sociedad civil se ha ido despertando, desperezando y estirando. Quizás podamos hablar del 15M como origen del movimiento ciudadano en España. Un movimiento que ha tenido unos años de silencio y que ha vuelto a la trinchera política en las pasadas elecciones autonómicas y municipales que vieron consagrarse en alcaldesas de Madrid y Barcelona a una jueza desligada del entorno político del momento y a una activista social. Las diferentes iniciativas ciudadanas del 15M fueron incluso pioneras en el mundo entero, inspirando otros movimientos ciudadanos en Estados Unidos como Occupy Wall Street. En esta ocasión, España lideraba al mundo anglosajón.

Pero la sociedad civil de un país va más allá de un movimiento ciudadano. En Vinces hemos identificado seis categorías de stakeholders con suficiente presencia y poder como para articular las diversas demandas sociales y definir la agenda social frente a los poderes públicos y las compañías. Son las impulsoras de lo que llamamos Advocacy: Asociaciones de intereses (empresariales, sindicales, de consumidores, etc.); ONGs y Fundaciones; think tanks; medios de comunicación y foros; comunidades e influencers digitales; y escuelas de negocio y universidades.

De estas plataformas depende, como decíamos, un tercio de nuestro desarrollo democrático. Los otros dos tercios les corresponden a las empresas y al mercado y al estado. La forma del triángulo integrado por “Estado, Empresas y Mercado y Sociedad Civil” determina la calidad democrática de un país. Podríamos decir que nuestro triángulo, el español, era como una pirámide invertida, donde el proceso de toma de decisiones lo lideraban en la cúspide de esa pirámide decisores públicos y algunos decisores empresariales privilegiados. Pero ese triangulo se está invirtiendo para recuperar su forma natural.

Si algo bueno nos ha traído la crisis económica, es que se mira más cómo se gestiona el escaso dinero público. Los ciudadanos quieren saber si ha habido corrupción en esa gestión, y los escándalos de corrupción han acelerado el descrédito ya existente de las instituciones del Estado y de las empresas y de los mercados. Unos y otros carecen de legitimidad social, entendida como la virtud de una institución de ejercer su poder disfrutando al mismo tiempo de la confianza y credibilidad de una sociedad que se ve afectada por su actividad.

El hecho de que la sociedad civil se haya erigido en actor influyente viene muy determinado por la tecnología. La tecnología ocupa un papel fundamental en este despertar. Gracias a la tecnología los ciudadanos pueden acceder a mucha más información sobre los temas que les afectan. Pueden conversar, colaborar, conectar y actuar de una manera mucho más transversal. La tecnología nos empodera, nos despierta, nos permite actuar.

El afianzamiento de la sociedad civil española está impulsando un cambio en el Estado y en las compañías. En la agenda política y regulatoria ya están temas que hasta hace dos años eran propios de la agenda social, como el movimiento que iniciaron ONGs como Intermon Oxfam para combatir la evasión fiscal por medio de la transparencia. El resultado de este movimiento es la demanda estatal a las compañías de desglosar su contabilidad nacional para lograr una imposición más equitativa.

Por su parte las compañías y el mercado, y sin perjuicio de que su objetivo fundamental y legítimo sea maximizar resultados en beneficio de los accionistas e inversores, comienzan a desarrollar un cierto liderazgo comprometido con las problemáticas sociales y medioambientales, o incluso nacen con el objetivo último de ofrecer soluciones a través de su propia actividad. En general, se están viendo obligadas a cambiar de manera radical su relación con la sociedad si quieren ser actores relacionados en un ecosistema donde emergen problemas que hasta ahora solo los estados y los organismos internacionales se encargaban de afrontar. Las compañías ya no pueden contemplar a sus consumidores como los contemplaban en los años 80 y 90. Ahora los consumidores son ciudadanos empoderados, que se identifican con unos valores. Los propios empleados de las empresas son ciudadanos empoderados. Las compañías por tanto, tienen que redimensionar su relación con la sociedad. Y esto va mucho más allá de la responsabilidad social corporativa. Estamos hablando de dimensiones como el poder, la legitimidad y la gobernanza.

Ante este contexto, desde el departamento de Advocacy de Vinces ofrecemos las herramientas de transparencia y participación como soluciones para tender puentes entre las empresas y la sociedad civil. Ayudamos a las compañías a construir esa legitimidad social, participando de ese advocacy o poder social impulsado por las plataformas sociales. Establecemos verdaderas estructuras de participación para alinear sus intereses con el interés común o general y avanzar en los temas que nos afectan a todos. En el siglo XXI, si una compañía camina en dirección contraria al interés general, tarde o temprano perderá su valor en bolsa. No es un tema solo de ética es un tema de rentabilidad.

video

Visita nuestro canal de Youtube para ver el primer video relacionado con el despertar de la Sociedad Civil Española.

 

 

 

 

Desayuno agroalimentario

22/04/2016

Desayuno Agroalimentario

Desayuno del sector agroalimentario

Un Parlamento fragmentado puede aumentar su poder en los pesos y contrapesos institucionales. Ahora bien, también incrementa el número de actores a tener en cuenta y exige un esfuerzo mayor de trabajo en esta institución. Por ello, el pasado 22 de abril tuvo lugar un grupo de trabajo con los principales representantes del sector para identificar las claves para enfrentarse a esta fragmentación política.



  • Introducción

  • Conclusiones

  • Artículos Relacionados

  • Descargar conclusiones completas